Vous embarquez aux côtés du consultant, dans l’acuité et la singularité de son regard professionnel

Vous allez découvrir dans les articles qui suivent dix récits de missions de conseil conduites par des consultants différents. Chaque consultant tire la matière de son récit d’une mission marquante qu’il a réalisée avec son client et qu’il présente sous forme de bilan d’expérience.

Tout rapprochement avec des situations d’entreprises que vous avez connues n’est pas fortuit. Mais il peut être trompeur en raison des libertés d’écriture prises par les auteurs pour vous livrer ces récits.

Chaque mission est une aventure, et c’est en cela que le métier de consultant est intéressant. Dans un certain nombre de cas, la difficulté, ou l’intérêt, ne réside pas vraiment dans l’objet de la mission, qui peut être assez classique, mais réside dans les non-dits qu’il est nécessaire de découvrir, si toutefois on cherche à résoudre le vrai problème du client. Les non-dits sont importants car ils permettent de mieux appréhender la relation entre le consultant et le client, mais aussi par leurs contenus qui peuvent être essentiels au succès de la mission.

En effet, il n’est pas rare que la question du client soit mal posée. Parfois, c’est en raison d’une réelle difficulté du client à formuler clairement sa question, mais souvent aussi c’est inconsciemment volontaire.

Le contrat de prestation définit les engagements et notamment les livrables du consultant vis-à-vis de son client. Indispensable garde-fou, il ne peut pour autant servir de base exclusive à la construction d’une relation de confiance durable. Le conseil nécessite en effet une certaine souplesse pour faire face aux aléas des missions, de plus en plus marquées par l’urgence, les impératifs de « time-to-market », et pour des clients demandant la prise en charge de bout en bout de leurs problématiques. Un projet vécu il y a quelques années m’a permis d’en faire l’expérience.

Un contexte de mission qui paraît « classique » a priori

La directrice des fonctions transverses (de l’entreprise X), Madame Vernet, ma cliente depuis quelque temps, me reçoit dans son bureau, en fin de journée. Elle me parle du projet de refonte d’un outil de gestion pour la direction Y, dirigée par Monsieur Gehin, qui relève de sa compétence en matière de système d’information. Cela fait deux ans environ qu’elle a reçu la demande de mettre en place ce projet. Elle me précise le contexte, il s’agit d’une direction avec laquelle elle n’a encore jamais travaillé, il y a un contexte politique compliqué avec Monsieur Gehin car c’est une personne qui a une influence importante au sein de l’entreprise X ; « le temps est venu de démarrer ce projet », dixit le directeur général. Elle ne sait pas à qui confier ce projet pour lequel elle n’affiche à première vue que peu d’enthousiasme. Faire intervenir un membre de son équipe ne lui semble pas être la bonne solution. Je comprends qu’elle sollicite mon conseil et peut-être mon intervention sur ce projet.

Avertissement préalable

Au fil de mon parcours dans le conseil, j’ai vu à quelques reprises la tension inhérente à certains projets se manifester sous une forme inattendue, cette forme se révélant toutefois constructive à moyen terme. L’expérience que je propose de partager avec vous se rapporte à cette tension. Elle provient de différentes situations que j’ai vécues, transposées dans un contexte différent. Le récit qui suit ne saurait donc représenter la réalité chez un client particulier.

En descendant l’escalier du petit immeuble qui abrite les locaux de mon client, une association caritative, je n’en reviens pas. Un événement vient de se passer et je ne suis pas sûr d’en comprendre tous les ressorts. Je suis à la fois porté par l’euphorie et à la fois incrédule devant ce qui se présente comme un vrai retournement de situation. Le président de l’association vient de me raccompagner, après m’avoir reçu en entretien pendant une petite heure. C’est la première fois que je discute vraiment avec lui, plus d’un an après mon premier contact avec l’association. 

Dépasser les réticences du client

Cette question ressort de l’analyse d’une intervention demandée par le secrétaire général d’une filiale d’un grand groupe français afin d’améliorer le fonctionnement des réunions de son comité de direction.

Cette histoire, à la fois fiction et réalité, mêle deux expériences qui se font écho, et qui illustrent la difficulté à faire équipe avec son client : comment rendre au client ce qui appartient au client, et au consultant ce qui appartient au consultant ?

Situation du client et objectifs de la mission

Le client est le directeur général d’une société fabriquant et commercialisant des produits pour la construction de maisons individuelles. Cette société est reconnue comme marque premium sur le marché et possède cinq usines, dont une a été construite et mise en service récemment (l’usine #3).

Notre métier consiste à repenser les organisations en utilisant tout ce que le numérique a apporté ces vingt dernières années. Cela démarre par une étude approfondie de l’activité de l’organisation et de l’existant, métiers et systèmes d’information. Et cela se poursuit, si nous avons été convaincants, par une mission de conduite de programme de transformation.

Sur la route

Par la fin d’après-midi d’un dimanche de juin, je roule sur une route nationale en direction d’une petite ville de province, dotée, à quelques kilomètres, d’un petit aérodrome. Je me remémore l’époque où, jeune ingénieur, je travaillais dans un hangar sur l’aéroport du Bourget, près de Paris.

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