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03 octobre 2018

Pour une réflexion stratégique adaptée à la révolution digitale

La stratégie et le modèle économique de la plupart des entreprises sont profondément remis en question par le développement extrêmement rapide des technologies de l’information et la digitalisation de l’économie. Ce bouleversement stratégique est d’une ampleur et d’une nature inconnues depuis des décennies, car il concerne tous les secteurs d’activités et l’ensemble des composantes des entreprises. Les derniers bouleversements stratégiques – le développement de la grande distribution dans les années 60, puis la première vague des technologies de l’information dans les années 70 et 80 – ont donné naissance à des entreprises leaders et fortement valorisées (WalMart, Best Buy, Carrefour, Microsoft, SAP, Oracle…) et ont eu d’importantes conséquences économiques et sociétales, mais ils demeuraient circonscrits à certaines parties de l’économie. Par la suite, les grands mouvements stratégiques ont essentiellement consisté en des acquisitions, fusions, cessions, lancements de nouvelles offres qui n’ont pas constitué de réelles ruptures. La stratégie et le modèle économique des entreprises s’élaboraient alors dans des environnements connus et relativement prévisibles.

La situation actuelle est totalement différente et inédite pour la quasi-totalité des dirigeants et leurs équipes. Des phénomènes nouveaux, « surprenants », « inimaginables » doivent en effet être intégrés dans les réflexions et les décisions stratégiques. Un nouveau paradigme s’impose avec toutes ses conséquences. Nous pouvons notamment citer les aspects suivants, sans vouloir être exhaustif.

  • Le niveau d’incertitude élevé généralisé provoqué par l’innovation technologique permanente et son exploitation par de nouveaux acteurs (véhicules électriques, impression 3D dans le bâtiment, l’aéronautique, l’agroalimentaire…, Intelligence Artificielle dans le diagnostic médical, les relations clients…).
  • La place des données et des informations dans la création de valeur et le développement des activités : collecte d’énormes volumes de données, traitement de ces « big data » et début d’exploitation avec les outils d’intelligence artificielle (Facebook, Google, Amazon…).
  • La domination écrasante des modèles de type « plateforme » dans le monde digital s’appuyant sur la création, la maîtrise et la valorisation d’un écosystème riche et vivant dépassant largement le champ habituel d’influence des entreprises (Google, Apple, Facebook, Amazon, Alibaba,YouTube, LinkedIn, Booking, Netflix…).
  • La relative faiblesse des ressources financières et humaines requises pour créer des leaders mondiaux valorisés des milliards de dollars (AirBnB, Snapchat…).
  • Le financement durable d’un développement non rentable, afin d’imposer de nouveaux concepts aux dépens des acteurs établis (Uber, Tesla…).
  • La possibilité de conquérir rapidement au niveau mondial des positions monopolistiques / oligopolistiques extrêmement solides avec « le gagnant qui prend tout » (Google, Baidu, Facebook, Alibaba…).
  • La grande vitesse de mouvement requise dans la prise de décision et l’exécution accompagné de l’acceptation de prises de risques significatifs (évolution de l’offre / de la plateforme, acquisitions, arrêts d’activités et développements…).

Face à un tel changement de paradigme, la principale difficulté pour les dirigeants est de comprendre et d’accepter ce nouveau monde, ses principes de fonctionnement et ses facteurs de réussite. Or il est toujours difficile de faire évoluer sa vision du monde, son mode de penser, de remettre en cause les fondements et les principes des réussites passées, d’imaginer un futur profondément différent, comme nous le rappelle le déclin, voire la disparition, de grandes entreprises qui n’ont pas su s’adapter à la transformation de leur environnement. En l’absence d’une vision renouvelée, actualisée et pertinente d’un monde digitalisé, les processus et les décisions stratégiques ne pourront donc qu’être inadaptés. Le monde tel que nous le voyons est le résultat de notre mode de pensée, de nos croyances. Face à un monde différent, il est donc indispensable de modifier nos modèles cognitifs, notre représentation du monde, nos modes de raisonnement… Un apport externe est utile, voire indispensable, pour effectuer un tel changement, car les résistances à surmonter, les certitudes à casser, les transformations requises sont extrêmement importantes.

La plupart des dirigeants et de leurs équipes sont malheureusement mal préparés pour affronter les ruptures et les bouleversements actuels et futurs. Les capacités d’anticipation, de prospective, de remise en cause ont en effet été peu développées au cours des dernières décennies, les entreprises se concentrant essentiellement, avec succès d’ailleurs, sur l’optimisation de l’existant, sur la capacité d’exécution. La faible diffusion des compétences en scénario planning et autres approches prospectives en est une illustration. Le manque d’agilité, la lenteur de mouvement de nombreuses entreprises en est une autre. Imaginer, se projeter, anticiper, se remettre en cause, tenter, risquer, corriger… ne fait pas partie de la culture et des pratiques de la plupart des entreprises établies, au contraire des entreprises digitales qui ont bâti leur réussite sur ces valeurs et ces pratiques.

Les entreprises établies disposent d’atouts importants (bases de clients, notoriété et image, réseaux de distribution, partenariats, compétences et savoir-faire, présence locale…) à partir desquels elles peuvent concevoir des stratégies gagnantes et optimiser leur modèle économique pour réussir dans le monde digitalisé. Les options stratégiques qui s’offrent à elles sont nombreuses car la révolution digitale crée de multiples possibilités pour inventer et réinventer sa stratégie et son modèle économique. Mais dans un environnement qui se transforme rapidement et profondément et dont le futur est incertain, il sera essentiel que la stratégie de l’entreprise soit en mouvement. Nous ne sommes en effet qu’au début de cette transformation. Le développement de l’intelligence artificielle, de la robotique, des nano et biotechnologies… vont profondément transformer notre univers durant les prochaines décennies et exiger une grande agilité stratégique.

La capacité des dirigeants et de leurs équipes à anticiper, saisir, comprendre et exploiter ces transformations, ces ruptures, quitte à devoir se remettre totalement en question, sera donc un élément déterminant pour la pertinence de la stratégie et la pérennité des entreprises. L’efficacité et la qualité de la réflexion stratégique redeviennent essentielles avec la multiplicité et la diversité des opportunités stratégiques qui s’offriront aux entreprises de tous types.

Benoit Grouard
grouard@metapoles.com

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