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03 octobre 2018

Le numérique impose une transformation managériale

La transformation numérique impacte les processus administratifs, plus digitalisés et légers, les modes de production, plus automatisés, et surtout la relation client avec le déploiement de nouveaux business models. Le modèle managérial de l’entreprise est challengé : le numérique facilite la transversalité, renforce l’autonomie des managers et opérateurs par un accès direct à l’information nécessaire à leur métier, modifiant ainsi le rapport au temps.

La transformation numérique n’est donc pas seulement l’intégration de nouveaux outils et de nouvelles technologies. C’est une révolution interne à l’entreprise et dans sa relation aux clients qui deviennent exigeants pour les services numériques fournis en accompagnement des produits ou usages. La transformation numérique concerne toutes les fonctions de l’entreprise qui doivent marcher de façon cohérente dans ce processus.

C’est en effet le génome qui est redéfini. Et le rôle du Comité de Direction est déterminant : toutes les fonctions sont impactées et la transversalité que permet le numérique impose une collaboration étroite entre elles. Elle doit être pilotée directement par le PDG mais il ne peut la réussir que non seulement s’il s’appuie sur son Comité de Direction mais surtout s’il l’organise et l’anime dans ce sens. Le Comité de Direction doit se transformer, dans sa composition (par exemple en y désignant un Chief Digital Officer) et dans son fonctionnement, en projet. Il aura en effet à entrainer les troupes dans une telle mutation, en recherchant les collaborations internes et les coopérations externes car l’apport de nouvelles technologies nécessite d’aller chercher des ressources nouvelles et de construire des partenariats. La première étape est de redéfinir la vision et la stratégie en définissant les busines models que l’entreprise veut adresser, c’est à dire les segments de clients choisis et les produits et services qui créeront de la valeur dans l’expérience client ; cela passe par la mise en mode projet de toutes les fonctions qui y concourent (commercial, production, recherche, RH, finances, supports). En cela, c’est un exercice managérial de refondation plus ou moins poussée selon l’ambition décidée, donc première importance.

C’est à ce prix que l’entreprise pourra gérer trois chocs majeurs qui existent déjà mais que le numérique accélère et amplifie.

Un choc d’organisation.

Les entreprises ayant mené leur transformation numérique ont des organisation lean avec des équipes autonomes privilégiant collaboration et partage des responsabilités. Les modes de travail collaboratifs prennent le pas sur les organisations hiérarchiques ; l’entreprise doit apprendre à fonctionner en mode projet dans une organisation combinant ilots de production et développements en coopération organisée entre fonctions de l’entreprise sur des sujets communs. Enfin, le numérique sacralise l’entrée du client au coeur de l’entreprise : la connectabilité de celui-ci avec tous les départements modifie la relation client par le développement de nouveaux business models adaptés à chaque type de client.

Un choc de compétences.

Les nouvelles techniques requièrent de nouveaux savoirs, inexistants dans l’entreprise. L’acquisition de ces compétences par embauche ou par formation se heurte à l’insuffisance de l’offre. Cela concerne tous les postes car la relation homme machine se trouve modifiée passant d’une position d’opérateur à une fonction de pilotage. La difficulté d’adaptation des personnes présentes à ces nouveaux paradigmes peut se traduire aussi par un choc générationnel, de fracture numérique, entre les plus jeunes (les Millenials) baignés dans le digital, agiles dans cette nouvelle donne, et les plus anciens (y compris les managers). Une stratégie RH basée sur une intense formation est une condition sine qua non d’une transformation réussie.

Un choc de management.

La connectivité des collaborateurs rend les employés autonomes et le développement du télétravail étire les ressorts du management de proximité fondant la cohésion d’équipe. L’accès de chacun avec ses outils connectés aux informations pertinentes et le développement des réseaux sociaux modifie la relation à l’entreprise. Tous ces bouleversements reposent sur une capacité d’animation des équipes, des règles nouvelles d’établissement de la confiance, gage d’efficacité.

Cette transformation requiert beaucoup d’énergie et peut être anxiogène ; ceci explique que la plupart des ETI la qualifient de priorité stratégique mais que seulement un quart d’entre elles l’ont engagée. Elle est pourtant un impératif de survie et de création de valeur.

Jean-Yves Gilet
jygilet@gilettrustinvest.com


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