J’interviens dans le domaine des risques selon 3 modes :

-         actions de conseil dans lesquelles j'anime des groupes d'experts internes,

-         accompagnement individuellement d’un dirigeant ou d’un chef de projet,

-          formations inter et intra sur les méthodes et processus de management des risques.

UN FOCUS SUR LES RISQUES PROJET, PRODUIT, PROCESS, SYSTEME

Il sera question dans cet article d’interventions et réflexions sur les risques projet, produit process et système dans lesquelles la méthodologie prévaut.

Dans ces risques-là en effet, l’humain peut causer ou subir les situations redoutées, mais il n’est pas central comme d’autres risques sur lesquels j’interviens (Risques Psycho Sociaux ou risques de résistance au changement). Ces risques-là font appel à des approches et des métiers spécifiques (psychologie du travail, psycho sociologie, sociologie) qui ne seront pas abordées ici.

Risques projets

Ils ont été ma porte d'entrée dans la maîtrise des risques, dans la mesure où j'ai développé une expertise en management de projets, discipline dans laquelle le management des risques a pris une importance considérable. Certains praticiens de la conduite de projets parlent même du management de projets par les risques.

Le management des risques dans les projets est un chapitre important du PMBok (Project Management Body of Knowledge) publié par le PMI (Project Management Institute). Le PMBok est un recueil de connaissances international en conduite de projets. La norme Française AFNOR NFX 50-117 propose une méthodologie opérationnelle de management des risques dans les projets.

Risques produit et risques process

La méthodologie de la gestion du risque projet s'applique très bien aux risques produits et process. C'est donc naturellement que j'ai été amené à accompagner des entreprises à gérer leurs risques produit ou process. J'accompagne notamment des entreprises dans la maîtrise des risques lors de la digitalisation de processus industriels.

Des normes donnent aussi des cadres méthodologiques intéressants dans la gestion de ces risques comme l’AMDEC (FMEA). Dans une certaine mesure, la norme ISO 31000 a tenté d’unifier certaines normes, mais son intérêt méthodologique me semble limité. Je m'appuie sur ces normes sans toutefois les appliquer à la lettre.

LES ENJEUX DES ENTREPRISES PAR RAPPORT AUX RISQUES SONT DE QUATRE NATURES.

Les enjeux de mes clients qui s’engagent dans des actions de maîtrise des risques sont des 4 natures.

Réaliser leurs objectifs

Dans les projets, l'analyse des risques vise à ce que les objectifs fixés soient atteints, soit essentiellement la conformité, le coût et les délais. Dans les définitions données par la normalisation, il y a de l'incertitude dans tout projet ; il y a donc dans tout projet des risques et des opportunités (possibilités de faire mieux que prévu).

La quantité de risques ou d’opportunités dans un projet dépend du curseur du planificateur, c’est-à-dire de la prévision qui a été faite de la « normalité ». L'optimiste prend des risques, le pessimiste s'ouvre aux opportunités.

Par exemple, pour une tâche bien connue dont la durée s’est située historiquement entre 3 et 8 semaines, le planificateur optimiste choisira 3 semaines, le pessimiste 8.

Réduire leurs provisions

Le traitement des risques peut produire des provisions excessives par rapport aux enjeux du projet ou de l'activité. En effet, provisionner consiste à accepter certains risques qui peuvent toutefois se produire.  Réduire les provisions peut exiger une remise en cause des modes de travail.

Ma position de consultant facilite cette remise en cause grâce à ma distance par rapport aux modes de fonctionnement habituels de l'entreprise.

Un systémier avait mesuré que la provision qu’il avait constituée à partir de son analyse de risques était de 100% supérieure au maximum économiquement acceptable. L’intervention a consisté à revoir les risques provisionnés afin d’en supprimer certains et à en atténuer d’autres.

Éviter les catastrophes

L'évaluation du risque total d'un projet ou d'une activité aide à décider du franchissement d'un jalon.

La question suivante est alors posée : "si j'agis dans ce sens, que peut-il se produire de grave ?"

De même, des changements d’équipements, de méthode, d’environnement, dans un process ou un système peuvent en altérer gravement l’intégrité, d’où l’intérêt de procéder à une analyse des risques avant de mettre en œuvre ce type de changement.

Un de mes clients a digitalisé une partie d’un process industriel très sensible tout en conservant les anciennes opérations physiques en back-up, ce qui entraîne des coûts considérables. Il a décidé de mener une analyse des risques du process digitalisé avant d’abandonner complètement l’ancien process.

Transférer le risque

Certaines de mes interventions ont permis des ajustements de contrats avec des clients ou des fournisseurs en vue de leur transférer le risque.

Le transfert à des assurances n'a jamais été au centre d'aucun de mes projets. Toutefois suite à certaines interventions, mes clients ont renégocié leurs contrats d'assurance, considérant que leurs actions diminuaient leur exposition à certains risques.

MON CONSTAT : IL DEMEURE UN TRES GRAND POTENTIEL DE PROGRES DANS LE MANAGEMENT DES RISQUES DANS LES ENTREPRISES.

J'observe dans mes interventions des situations récurrentes qui m'étonnent et entravent une approche rationnelle des risques.

Le management des risques est vu comme une affaire d'experts.

Cela peut se concevoir pour des risques ou des processus universels. C'est le cas par exemple du risque "incendie" pour lequel des scénarios de risques et des mesures de prévention ou de protection sont bien connues.

Toutefois, lorsqu'une entreprise mène un projet dans lequel il existe par définition une grande part de nouveauté, l'existence de retours d'expériences significatifs est rare.

L'expérience montre que les acteurs internes à l'entreprise sont les mieux placés pour identifier, évaluer, détecter et agir sur les risques.

Il existe dans le monde des risques un flou sémantique particulier.

La définition même du concept de risque est loin d'être partagée, y compris dans les normes et les dictionnaires.

Des notions connexes comme alea, incertitude, imprévus, ... sont encore plus confuses.

Une des raisons de ce flou sémantique, mais pas la seule, vient de ce que certaines normes sont traduites littéralement de normes américaines et que les mots "risk" et "opportunity" sont des faux amis. Une autre réside dans le manque de maturité général de cette discipline.

Ce flou sémantique complique le travail collectif sur les risques à l'intérieur d'une entreprise ou d'un projet.

Des attitudes individuelles irrationnelles sont fréquentes dans la relation au risque, quelles que soient les Catégories Sociaux Professionnelles.

Il n'est pas rare d'entendre des propos tels que "cela ne sert à rien de traiter les risques, puisqu'on n'arrivera jamais à tous les supprimer", ou encore "je ne regarde pas le coût de l'action de traitement du risque, car ce qui compte pour moi, c'est d'avoir l'esprit tranquille".

Parfois chez une même personne ou un même groupe des attitudes peuvent être très risquophobes sur des risques mineurs et risquophyles sur des risques majeurs.

Une origine en est probablement la réaction émotionnelle de peur immédiate quand le mot risque est entendu, ce qui limite l'accès à une approche rationnelle du risque.

Ces attitudes rendent indispensable de rendre le plus objectif que possible les critères de mesure des risques.

De nombreuses entreprises présentent une immaturité collective dans leur relation au risque.

Même lorsque des processus de traitement des risques sont en place, je rencontre assez souvent des attitudes paradoxales dans leur mise en œuvre, comme par exemple l'exigence que les chefs de projets suppriment tous les risques du projet ou que les opérationnels ne remontent que les risques traités, et le refus d'entendre l'existence de risques non traités.

De telles postures mettent les gestionnaires des risques dans des situations paradoxales, devant à la fois mettre en œuvre rigoureusement des méthodes éprouvées et ne pas communiquer leurs résultats.

L'incertitude est instrumentalisée à des fins de stratégies internes.

Le risque est associé à l'incertitude et les zones d'incertitude constituent des opportunités de pouvoirs entre acteurs (Crozier).

L'incertitude est également une zone de responsabilité des acteurs, qu'il s'agisse de responsabilité professionnelle, civile ou pénale.

Un autre problème vient de ce qu'il est le plus souvent difficile de mesurer le résultat du traitement des risques. Des analyses locales a posteriori donnent peu d'information sur les mesures prises : " A-t-on eu tort de traiter des risques qui ne se sont pas produits ou de ne pas traiter des risques très peu probables qui se sont produits."

Cette situation met les gestionnaires des risques dans des situations paradoxales, comme les attitudes irrationnelles.

DOIT-ON EN FAIRE UNE AFFAIRE D’EXPERTS OU DEVELOPPER UNE CULTURE DU RISQUE ?

De ce retour d’expériences, je vois deux orientations que pourrait prendre le monde des entreprises dans le traitement des risques

Une affaire d’experts

Une première option, la plus simple, serait de déposséder les acteurs internes du risque et en faire l'affaire de "techniciens du risque" qui peuvent le traiter rationnellement dans la mesure où ils ont une distance par rapport à ses conséquences. Comme les avocats dépossèdent leurs clients de la colère, les techniciens du risque les libèrent de la peur. Cette première option est très accessible et peut être efficace dans un premier temps. Mais ne prive-elle pas l’entreprise des observations et des intuitions de ses collaborateurs ?

Une culture du risque au sein de l'entreprise consisterait à déplacer l'émotion de la peur vers l'audace et ainsi à accepter le risque.

Cela suppose d’accepter l'échec et de valoriser la prise de risque mesuré, selon le précepte qu’on “peut perdre en ayant eu raison de jouer...et gagner en ayant eu tort de jouer”. L’ambition est séduisante mais le chemin pour y arriver est long et incertain.

Par goût et par expérience, je favorise les solutions impliquantes et participatives. Et cette deuxième option me paraît de loin plus pérenne et efficace dans le temps que la première. Changer de culture n’est toutefois pas une mince affaire, d’autant plus que la culture d’entreprise est liée à la société dans laquelle nous vivons qui est loin de valoriser la prise de risque.

Un tel projet se doit d’adresser toutes les composantes de l’entreprise tant internes : ses valeurs partagées, son langage, ses systèmes de rémunération et de promotion, son recrutement, son style de management, … qu’externes (actionnaires, partenaires sociaux, …).

Mon expérience d’accompagnement d’entreprises dans des évolutions culturelles montre qu’il s’agit de projets de longue haleine (plusieurs années) qui nécessitent un engagement de fond du dirigeant.

Jean-Louis GALANO
<jlgalano@gmail.com>

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