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15 novembre 2020
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Décider dans l'incertitude : on est là pour gagner

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En pleine crise de COVID-19, l’économie fonctionne au ralenti et les entreprises ont dû apprendre à s’adapter et à se dépasser.

Mais comment innover dans son organisation et dans son offre quand tout semble aller mal ?

Se poser les bonnes questions

La période de déconfinement a permis un regain d’activités. Les entreprises sont désormais prêtes à saisir des occasions. Mais la nouvelle tombe : le reconfinement, bien que moins sévère, s’impose.

Alors, comment réagir en cette période de crise sanitaire marquée par l’incertitude et le doute ? Suivons les traces de ces dirigeants qui ont su se montrer agiles et transformer leurs moyens de production, leurs produits et services ou leur accès au marché. Quelles solutions ? Un usage audacieux du télétravail, la sécurisation des chaînes d’approvisionnement, l’augmentation de la productivité, la diminution des coûts et le recours responsable aux aides du gouvernement.

De la réactivité au dynamisme: quelles sont les possibles réponses à la crise du COVID19? Quelles questions se poser pour la surmonter? Trois questions sont essentielles.

Question n°1. Pouvons-nous offrir une version de nos produits ou services via un site en ligne? Comme tant de choses se jouent sur la toile actuellement, cette question est incontournable.

Question n°2. Pouvons-nous utiliser nos ressources existantes pour faire une offre de produits ou de services nouveaux pour nous mais pour lesquels il y a une demande? Nos ventes sont freinées, alors que des besoins du marché sur lesquels nous n’étions pas positionnés sont insatisfaits: comment y répondre avec nos moyens actuels?

Question n°3. Comment peut-on rapidement augmenter notre capacité à produire et distribuer des produits ou services dont la société a besoin? - Cette question est primordiale pour les entreprises qui continuent à vendre même en temps de crise alors que la demande de certains de leurs produits ou services explose. - Il est possible, par exemple, de chercher des partenariats avec d’autres compagnies et ainsi de booster notre capacité.

La réponse à ces questions demande de la créativité, une ouverture au challenge, et une volonté de regarder au-delà de la situation actuelle en contrant les menaces et en cherchant de nouvelles opportunités

Adopter les bonnes stratégies

Une philosophie : libérer une créativité vitale pour l’entreprise. À ces trois questions, voici trois stratégies possibles pour faire face à la crise et envisager toujours de nouvelles opportunités.

Stratégie n°1 : les mêmes produits, une chaîne d’approvisionnement différente. Le principe est simple : il s’agit d’offrir les mêmes produits ou services, ou du moins des produits et services similaires à travers un site en ligne. Plus que jamais, la digitalisation des produits physiques ou d’une solution technologique pour les services est nécessaire. Bref, le tout est de trouver une solution.

Nike l’a bien compris. Quand la société a été forcée de fermer 5 000 de ses 7 000 magasins en Chine, son terrain d’affaires hors ligne s’est arrêté net, mais pas son terrain en ligne. Le personnel de Nike s’est ainsi engagé auprès de sa clientèle chinoise à offrir des séances d’entraînement à la maison. Résultat ? Entre décembre 2019 et fin février 2020, Nike a enregistré une croissance de plus de 35% de ses ventes en ligne en Chine par rapport à l’année précédente. Nike a compris comment le monde marche, même si le virus court toujours…

Nike n’est pas le seul exemple à suivre. Des vignobles de Bourgogne jusqu'à ceux de Nouvelle-Zélande ou de Napa Valley, il a été rendu également possible de suivre des cours en ligne de dégustation de vin en combinaison avec les achats de vin. Depuis la mise en place de ce service, les ventes ont littéralement explosé. 

Stratégie n°2 : les mêmes moyens de production, des produits différents. C’est une évidence, le COVID-19 a atténué le nombre de demandes concernant les produits et les services. Et pourtant, des usines fonctionnent à pleine capacité quand les hôtels et les bars sont vides. Le besoin pour certains produits a diminué quand la demande pour d’autres est restée la même voire a augmenté. Certaines organisations l’avaient prévu et ont joué sur ce terrain en produisant différents produits et offrant de nouveaux types de services.

Ce fut le cas de LVMH, spécialisée dans les parfums, ou encore de Pernod Ricard, vendeur de boissons alcoolisées. Ces deux sociétés ont réagi à la pénurie de gel hydroalcoolique et se sont mises à en produire en quelques jours. D’autres, comme GM ou Ford ont utilisé leurs lignes de production inactives pour fabriquer des appareils médicaux comme des ventilateurs. 

Stratégie n°3 : les mêmes produits, des ressources différentes. Certaines entreprises, victimes de leur succès, ont dû, en plein coronavirus, augmenter leur capacité de production ou de livraison. Or augmenter ces capacités selon les processus habituels : recrutements, approvisionnements,.. était très compliqué. Une vraie collaboration avec des partenaires externes devenait une solution privilégiée.

Ainsi, en Suède, plus de 1 000 travailleurs de Scandinavian Airlines qui étaient à l’arrêt se sont vu offrir une formation accélérée pour aider le système de soins de santé du pays à lutter contre la pandémie de coronavirus. Quant au Royaume-Uni, les membres des équipages et le personnel d’EasyJet et de Virgin Atlantic ont obtenu des emplois dans des hôpitaux temporaires du NHS Nightingale.

Conclusion : toujours garder le cap et le peps !

Nous vivons dans un contexte très particulier et très anxiogène. Or, nous sommes tous dans la même situation. Il nous faut donc être patient et créatif et donner le meilleur de nous. Garder le cap de l’utilité économique et sociétale est notre seule option !

Et pourquoi ne pas utiliser notre énergie pour innover et rendre cette crise plus supportable pour tous tout en se préparant pour le futur ?

 

Jean-Louis Galano  



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