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07 décembre 2018

Facilitateur de l'intelligence collective

Je souhaite ici partager une des composantes de ma pratique de consultant, en me concentrant sur l’animation d’un collectif lors d’un séminaire de travail. Dans un premier temps je présenterai ce que je propose aujourd’hui à mes clients lors de ces phases actives de collaboration de groupe, puis dans un second temps j’introduirai ce qui constitue pour moi une nouvelle pratique, toujours dans le domaine de l’animation de groupe : le double tour.

Dans ma pratique du conseil, j’interviens auprès des entreprises en phase de transformation. Je leur propose mon aide pour contribuer à faire de leur projet un succès. Au-delà de l’assistance que je peux leur apporter dans la valorisation du projet au moyen de la conception de business case, plans stratégiques, business plans, ou encore narratifs, je travaille auprès des équipes au cadrage et au suivi du projet de transformation en lui-même. Je propose un apport méthodologique de structuration de programme, en amont si le programme n’a pas encore été lancé, mais la plupart du temps sous forme d’un diagnostic « flash » de la performance et des leviers d’amélioration pour un programme déjà en cours. J’apporte aussi un regard complémentaire sur le mode de pilotage du projet, et sur les outils mis en œuvre (tableaux de bord, reporting, gouvernance, etc.). A ce titre il m’arrive fréquemment de réunir des collaborateurs pour qu’ils contribuent au diagnostic, lors de réunions de travail ou de séminaires. A un stade ultérieur de mon intervention, il m’arrive souvent aussi d’organiser une rencontre ou un séminaire à un autre niveau : celui des membres du comité de pilotage du projet, pour la plupart membres du Comex.

Je cherche lors de ces séminaires à capitaliser sur les liens qui se sont établis pour travailler la créativité du groupe, un moyen pour jeter des passerelles entre les positions des participants. J’anime alors le séminaire en adoptant une posture d’« écoute réflexive ». J’écoute, je favorise la prise de recul par des exemples, je joue le rôle de médiateur. J’identifie les freins et comprends assez tôt les enjeux personnels afin de révéler les challenges. J’apporte un œil externe, et je garantis la mise à disposition d’un cadre favorable au bon déroulement du séminaire en stimulant l’engagement et la production collective. Un des thèmes souvent abordé lors de ces phases de créativité est le sens donné au projet de l’entreprise. L’esprit du projet d’entreprise repose le plus souvent sur une culture de la collaboration élargie et sur une adaptation à l’incertitude reposant sur le sens partagé par toutes les parties prenantes. Un préalable que j’évoque et que je livre à la discussion en premier lieu est le partage de ce sens que l’on va rendre commun à tous les membres du groupe. Au-delà de la concrétisation du projet global, pour s’approprier la vision, chacun des membres du groupe doit également identifier comment sa contribution lui permettra d’atteindre les objectifs propres à son entité : « le sens pour le collectif et le sens pour moi ». Je m’applique dans cette phase à comprendre les contraintes et enjeux des différents partenaires, et à les faire formuler par les participants.

Promouvoir la collaboration et la coordination transverse entre les participants lors du séminaire (et sa perduration ultérieurement) est un facteur clé de succès. L’important n’est pas tant d’expliquer lors du séminaire les raisons du changement de manière générale que de s’intéresser aux modalités concrètes par lesquelles le changement se matérialise. Il s’agit de décrire non pas l’intention de changer mais l’acte lui-même dans sa dimension opérationnelle. L’ancrage est le moment où l’expérimentation d’une nouvelle manière de faire remplace des pratiques existantes de manière évolutive ou en rupture. Je veille à ce que l’attention soit portée sur la manière dont les nouvelles pratiques remplacent les anciennes avec un souci d’amélioration mais aussi de capitalisation sur les efforts effectués.

Je veille à ce que le groupe adopte la bonne posture, celle qui est propice à la dynamique souhaitée pour le projet d’entreprise, à savoir dans un premier temps une mobilisation soutenue, et dans un second temps une adaptation à l’incertitude. L’agilité requise pour suivre ce parcours incertain est la garantie d’une plus grande efficacité dans la prise de décision : les options naissent, sont évaluées tôt dans leur cycle de vie, et sont remplacées par d’autres, meilleures, afin de les tester à leur tour en les soumettant au regard critique des participants, voire des « clients » en interne. Ceci permet de maximiser la productivité et la pertinence du groupe : on multiplie les idées en amont et on les teste rapidement plutôt que de les instruire en détail sans s’ouvrir aux autres.

Tout au long de ce processus, je singularise la relation à chaque membre de l’équipe projet, je valorise ce qui est spécial en chacun d’eux, je le cultive avec eux. C’est dans l’interaction avec les autres que les choses se produisent. J’accompagne pour permettre aux autres de se construire dans la relation. Je les aide à se préparer à vendre leurs idées en interne, chacun dans son département. Je favorise l’équité dans la relation avec les membres du groupe : il est indispensable que, tout au long du séminaire, les différents membres du groupe se sentent assurés d’un traitement équitable.

Lors de multiples réunions de l’association de consultants à laquelle j’appartiens, j’ai eu la chance de pouvoir participer à des réunions lors desquelles était pratiquée la méthode du double tour. Lors de ces séances de travail, un des participants (l’« apporteur ») présente une de ses problématiques du moment. Il peut s’agir d’une interrogation, d’un ressenti, d’une incertitude, ou tout autre sujet en lien avec son activité professionnelle. Les autres participants vont ensuite proposer chacun à leur tour, sans être interrompus, un écho à la problématique posée, sans prodiguer des conseils mais en cherchant plutôt à proposer un écho, à partir de leur expérience et de leur sensibilité propres. Un participant s’exprime, puis un second, puis le suivant, et ainsi de suite jusqu’à ce que tous aient pu se faire l’écho de la problématique. Ensuite l’apporteur se fait lui-même l’écho des échos, puis commence un second tour de table lors duquel les autres participants proposent un second écho, selon les mêmes principes que pour le premier tour. J’ai été à chaque fois surpris de la richesse que j’ai pu tirer de cet exercice : parmi le foisonnement des échos, chacun, et pas seulement l’apporteur, peut retirer un éclairage nouveau sur sa pratique professionnelle. Chacun repart avec le sentiment que ses propres préoccupations ou ses propres aspirations sont partagées par d’autres et peuvent trouver dans le collectif une caisse de résonnance.

Je m’oriente aujourd’hui vers la mise en pratique de cet outil puissant dans le cadre de mon activité professionnelle. Je conçois par exemple parfaitement de préconiser à un Comex, ou bien à un groupe de décideurs autre au sein de l’entreprise, son usage pour libérer l’intelligence collective par la conception collaborative d’un terrain commun d’expression d’idées, de résolution de problèmes et de prise de décisions. Un séminaire de deux jours pourrait ainsi permettre de créer ou de renouer un dialogue s’appuyant à la fois sur un langage et sur des sujets partagés, dans l’objectif d’instaurer un cadre de travail qui perdurera au-delà de ces deux jours. Un des grands principes de ces séminaires serait la co-construction d’un espace commun d’échange et de partage. Les contours de ce cadre commun ne seraient pas connus à l’avance, ils seraient obtenus lors du séminaire par itérations successives. Le séminaire serait alors une réussite non pas si les membres du Comex repartent avec des réponses à leurs interrogations ou à leurs divergences de point de vue (là n’est pas l’objectif), mais si j’ai pu les aider à entrevoir un terrain commun qu’ils auront contribué à construire et qui sera propice à la poursuite des échanges en vue d’aboutir à une décision ultérieure aussi collégiale que possible. Cette co-construction est importante car elle est la garantie d’une collaboration pérenne soutenue par une appropriation par chacun du travail commun. J’ai en mémoire l’intervention auprès de ce client qui avait réuni l’ensemble de ses équipes pour les inviter à participer à des groupes de travail organisés autour de l’objectif (atteint) de leur faire construire un référentiel et de bâtir un langage commun. Leurs interactions ont été par la suite facilités, plus nombreuses et se sont avérées plus efficaces.

Un autre bénéfice de cette méthode appliquée au Comex consisterait en son exemplarité intrinsèque : les organisations sont de plus en plus conduites à promouvoir la collaboration transverse par-delà les silos. Ainsi le Comex montrerait l’exemple en s’appliquant à lui-même les principes diffusés dans l’ensemble de l’entreprise, à tous ses niveaux. Je soulignerai l’importance de cette vertu en me référant à cette phrase de Gandhi : « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde » – en adoptant ouvertement cette méthode de travail, le Comex vivrait ce vers quoi l’organisation, à tous les niveaux, se prépare à aller : la mobilisation de toutes les intelligences, en bonne intelligence, par-delà les silos et les cloisonnements.

J’ai à l’esprit un exemple de réalisation passée qui aurait bénéficié de l’approche par double tour : plusieurs décideurs chez mon client avaient développé une divergence de points de vue, ils n’étaient pas d’accord sur l’évolution à moyen et long terme du contexte de marché : croissance, coûts des matières premières, demande, paysage concurrentiel... Le double tour aurait sans doute permis d’arriver beaucoup plus rapidement, et de manière plus satisfaisante d’un point de vue travail en équipe, à une entente sur la méthodologie à adopter, à savoir une approche par scénarios avec la définition de points de contrôle permettant de suivre la bascule de l’environnement de marché d’un scénario à un autre.

Cette pratique m’ouvre ainsi de nouvelles perspectives qui pourront avantageusement renforcer mon cœur de métier en l’agrémentant d’une méthode opérationnelle et efficace de « facilitation de l’intelligence collective ».

Erwan Harroch
<erwan.harroch@gmail.com>

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