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28 octobre 2019

Le process commercial, vecteur d'amélioration de la performance

Pourquoi un process commercial ?

La fonction commerciale est une fonction essentielle de l’entreprise. Sans clients, pas de chiffres d’affaires, pas de marge, pas de survie.

Sauf en économie planifiée, la seule manière de générer du chiffre d’affaires consiste à trouver des clients et à les convaincre d’acheter l’offre que propose l’entreprise. C’est le rôle de la fonction commerciale. Et comme nous sommes en économie libre, le client a le choix, un choix d’autant plus grand qu’il y a d’acteurs sur le marché proposant une offre comparable.

Toute décision d’achat dépend de facteurs « durs » comme les performances, fonctions, services, bénéfices que procurent l’offre, le prix, le ratio performance/prix, etc… mais aussi de facteurs moins tangibles, liés à la psychologie de l’acheteur, et difficile de prévoir.

Il y a donc des aléas, des variables invisibles dans toute projet commercial, et c’est le rôle principal de la fonction commerciale de les découvrir et si possible de les utiliser pour orienter la décision. Autrement dit, la notion d’aléas est consubstantielle à l’activité commerciale.

Il est donc important pour un dirigeant de s’intéresser à la fonction commerciale, de vérifier qu’elle fonctionne de manière optimale et de chercher à en améliorer d’abord le rendement, puis en réduisant les aléas, augmenter la prévisibilité.

Car, c’est bien connu : gérer c’est prévoir.

J’exclu de mon propos l’action commerciale normée (les appels d’offres, quoique…) ou automatisée (le e-commerce) et je ne me suis intéressé qu’aux ventes comportant une relation majoritairement face-à-face, c’est-à-dire entre humains avec leurs histoires, leurs émotions et leur imprévisibilité.

 

Qu’est-ce qu’un processus commercial ?

La première étape de cette optimisation est usuellement de mettre en place un processus commercial avec des étapes et des indicateurs bien précis.

La notion de process part du principe qu’il est possible de prévoir un résultat si on sait décrire l’enchainement des tâches, et d’en caractériser les variables causales sur lesquelles on peut agir ; c’est l’application de ce qu'a dit Peter Drucker, « whats gets measured gets managed ».

Si ce souhait est généralement louable et naturel il est plus difficile de l’appliquer au domaine de la relation, c’est à dire au domaine commercial.

Heureusement dirais-je même…

Élaborer un processus commercial suppose de caractériser les différents stades d’un projet commercial pour atteindre son but : la conclusion d’une vente ; et de décrire les différents critères que doit satisfaire le projet commercial pour passer d’un stade à l’autre. Un processus commercial qui « colle à la réalité » passe par une modélisation du comportement du prospect/client dans son processus d’achat : à chaque grande étape du processus d’achat du prospect, on fait correspondre une action de l’entreprise / le vendeur.

Le processus commercial idéal doit donner au prospect de la valeur pertinente au stade d’achat où il se trouve. Le vendeur donne de la valeur perceptible par le prospect -qui est en général de l’information sur l’offre et les bénéfices pour les prospect- en échange de valeur utile pour le vendeur - en général de l’information sur le processus d’achat-

Trois choses sont à souligner :

  • Il faut partir de ce que l’on sait du processus d’achat du client.
  • Ce doit être un échange
  • En apportant de la valeur au prospect, on crée du lien, on construit/renforce la relation.

Jusque-là tout va bien.

 

Les bienfaits du processus commercial

En effet, ainsi défini le processus commercial permet de cadrer et de piloter l’action commerciale, de ne pas gaspiller des ressources, de réduire l’incertitude.

C’est le principal mode de levier pour manager efficacement une équipe commerciale.

C’est aussi le lieu idéal pour des actions de coaching du commercial par son manager.

Par l’utilisation d’une représentation normée et commune aux membres de l’équipe commerciale, le processus commercial (on parle de pipeline ou de pipe) permet facilement d’identifier les problèmes et d’élaborer des plans d’action pour atteindre l’objectif voulu.

En fait, le processus commercial est l’outil qui améliore la fonction commerciale. Sous la réserve que l’on veille à rester fidèle au processus.

 

Rester fidèle au processus.

Plus précisément rester strictement fidèle aux critères de passage d’un stade à l’autre. Simple à dire, difficile à faire de manière juste et constante.

Une histoire vraie[1] va servir d’illustration à mon propos.

Sur demande de la direction générale, je coache un directeur commercial, dont l’équipe ne fournit pas la performance attendue en termes de nouveaux clients.

Nous examinons les chiffres du pipeline de l’équipe. Pour faire simple, disons qu’il y a 4 grandes étapes dans ce processus :

1 - Détection de l’opportunité ; 2 - Analyse du besoin et confirmation de l’opportunité ; 3 - Élaboration et soumission de l’offre ; 4 - Négociation et obtention de l’accord -verbal puis signature-

Le nombre d’affaires dans chaque stade est de 15, 20, 90, 5.

Il est clair que le problème se situe au niveau des 90 affaires en stade 3. Fort de ce diagnostic, le directeur commercial a décidé d’améliorer les performances en « closing » de son équipe et commandé une formation en ce sens.

Nous plongeons plus en profondeur sur le processus commercial, les étapes et les critères de passage d’un stade à l’autre, le contenu des revues commerciales.

Il apparait rapidement que les capacités de closing de l’équipe, pour perfectible qu’elles soient, ne sont pas le cœur de problème.

Verbatim

Pourquoi les commerciaux ne closent-ils pas assez ? Parce que les clients ayant reçu une offre « sont difficiles à joindre ».

Et pourquoi les clients sont-ils difficiles à joindre ? Parce qu’ils n’ont pas assez d’intérêt pour l’offre et ne prennent pas le commercial quand il appelle.

Et pourquoi les clients n’ont-ils pas assez d’intérêt pour l’offre ? Parce qu’ils n’ont pas vraiment d’impérieuse nécessité de changer de fournisseur (il s’agit d’un business récurrent, donc de ventes win-back).

Et pourquoi ces clients ont-ils reçu une offre ? Parce qu’ils sont « qualifiés » (réponse du DirCo).

Et pourquoi sont-ils qualifiés ? Parce que le client a le bon profil, qu’il a accordé le rendez-vous lorsque la prospection[2] le lui a demandé, et que le commercial a découvert des besoins et a fait une offre.

Et quand -et comment- le commercial (ou quelqu’un d’autre) s’est-il assuré que le client était prêt à changer de fournisseur ? …. Jamais !!!!!

 

Diagnostic

Les critères de sortie de l’étape 1 n’étaient pas respectés, et, plus grave, n’étaient même pas abordés lors des revues commerciales. Il était supposé que le client avait l’intention d’acheter puisqu’une offre avait été faite.

Mais aussi, la pression de présenter un pipeline lourd d’opportunités était forte et toute l’équipe refusait de voir le problème.

Après une courte mais violente prise de conscience, le Directeur Commercial a revu son approche et « nettoyé » le pipeline de l’équipe en remettant les affaires dans leur bon stade d’avancement.

Dans un premier temps, le pipeline a fortement maigri au point de douter d’atteindre les objectifs annuels.

Dans un deuxième temps, un resserrement des revues commerciales one-to-one sur l’essentiel (les critères de passage d’une étape à l’autre) au cours de conversations difficiles.

Premier résultat : les commerciaux ont cessé de courir sur des opportunités qui n’en étaient pas pour se consacrer sur les « vraies » affaires.

Nous avons obtenu un fonctionnement redevenu professionnel de l’équipe commerciale et un pipeline qui donne un reflet un peu plus proche de la réalité.

En centrant les revues commerciales sur processus commercial, celui-ci joue pleinement son rôle d’outil de management.

 

[1] les nombres et toute donnée permettant d’identifier le client ont été anonymisées; les ordres de grandeur et le propos restent vrais.

[2] Prospection faite par un autre service

 

Claude Bardy
Mai-Aout 2019
Claude.bardy@bceuropartners.com

 

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