Manifeste pour le Parti Commercial

Je suis consultant en développement commercial et j'aide les entreprises à résoudre leurs problématiques commerciales. Je me spécialise dans les entreprises de taille moyenne, B2B, dans le tertiaire ou dans l’industrie, mais sans exclusive.

Les sujets sur lesquels je souhaite intervenir touchent plutôt au lancement de nouveaux produits ou de nouveaux marchés, même si j’ai également effectué des missions sur des business plus établis.

J’ai un appétit pour les organisations multiculturelles et les situations de ventes complexes, et suis très attiré par les situations où l’humain, les relations dans les groupes, les interactions personnelles, sont la composante principale de la problématique.

Enfin, mes livrables sont soit des analyses et recommandations, soit des résultats commerciaux tangibles.

Bref je réfléchis et j’agis. Par exemple, j’ai :

• réalisé l’audit de l’organisation commerciale de la filiale française d’une PME allemande;
• élaboré un plan de Go-to-Market pour une offre innovante en Europe;
• construit un réseau de partenaires (ventes indirectes, donc) pour une PME française, après avoir réalisé l’étude et les préconisations;
• restructuré l’équipe commerciale d’une PME industrielle pour l’introduction de nouvelles offres sur de nouveaux segments.
• Je suis actuellement directeur commercial par Interim (parfois appelé management de transition) pour 5 mois, au sein d’une start-up de la silver économy

Au cours de mon parcours professionnel (30 années centrées sur la vente en tant que commercial puis dirigeant commercial puis patron de filiale) je me suis construit au contact de situations commerciales extrêmement diverses. J’ai quand même constaté l’existence de certains invariants qui m’ont forgé quelques convictions, basées sur des idées simples :

• pour les non-commerciaux, il y a une aura, presque un côté magique à la fonction commerciale. Cette impression n’est pas toujours positive, car le mot « commercial » est souvent connoté négativement. Conséquence de cette impression, de ce statut un peu à part, le service commercial (dans ma définition du terme, j’y mets également le marketing) souffre souvent des maux suivants : l’esprit process, la démarche Lean, les notions d’amélioration continue sont extrêmement rarement appliquées à la fonction commerciale. Dans toute ma carrière professionnelle je n’ai rencontré que 2 entreprises qui avait un
« process commercial » digne de ce nom, qui était suivi par toutes les équipes.

• Pour les commerciaux eux-mêmes, il y une magie qui s’opère dès que l’on a un titre ou une fonction commerciale : on devient instantanément totalement compétent et on n’envisage pas d’améliorer son geste, sa technique. Les champions du monde s’entrainent tous les jours, que ce soit au 100m ou au jeu de Go. Les commerciaux, non. Là encore il y a une forme de magie ! Bien sûr il y a des exceptions, mais elles sont rares.

Et pourtant !

Les entreprises qui affichent une performance dans la durée, sont celles - sans exception- qui ont regardé leur commercial avec la même attitude que pour une autre fonction : amélioration des process, entrainement individuel

Et c’est là où je me situe : la performance commerciale par une action sur les process commerciaux et un accompagnement des hommes et des femmes.

Quand je prospecte une entreprise, je suis dans la situation particulière d’avoir à utiliser ce que je vends pour mon propre bénéfice : le savoir-faire commercial. Ma démarche elle-même est mon produit en quelque sorte ou plutôt mon meilleur argument.

Aujourd’hui je vais vous parler de deux de mes questions favorites utilisées lors de ma prospection.

• la première est « pourquoi perdez-vous des affaires ? » ou sa variante « Savez-vous pourquoi vous perdez des affaires ? »

Bien posée, à propos, cette question permet de découvrir la maturité de l'organisation commerciale. Quelle que soit la réponse, il y a toujours matière à creuser. Par cette question je cherche à voir quels processus, quel degré de formalisation et de contrôle sur le processus de ventes sont en cours chez le client. La réponse « je ne sais pas » ouvre elle aussi des portes vers des besoins à explorer.

Associée à une interrogation sur la volonté d’améliorer, vous savez tout de suite s’il y a une opportunité ou non.

• Le deuxième axe que j’utilise concerne l’adoption du CRM par les commerciaux (je précise tout de suite que je ne vends pas de CRM). J’ai en effet constaté que -sauf rare exception- le CRM est vécu comme un flicage, une tâche administrative « pour faire plaisir au chef ». Les commerciaux n’en voient pas la valeur, le bénéfice pour eux.

Alors que bien expliqué, adapté aux spécificités de l’entreprise, c’est un fabuleux outil de performance commerciale.
Basé sur un process commercial adapté, le CRM diminue les « costs of sales », augmente la fiabilité des « forecasts », et la performance commerciale ; bref, que du bonheur comme on dit. C’est d’ailleurs ce que disent les vendeurs de CRM et ils ont théoriquement raison. Mais dans les directions d’entreprises, on sait bien que l’effet CRM, comme le soufflé, retombe inévitablement. C’est sur ce point que j’appuie, et souvent ça fait mal.

Ce que je cherche à faire toucher du doigt par ce questionnement, c’est la nécessité d’avoir une approche de la performance commerciale qui combine les outils, les process et l’accompagnement des équipes, dans un esprit d’amélioration permanente.

 Claude Bardy
<claude.bardy@bceuropartners.com>

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