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30 janvier 2020

Pourquoi le conflit est au cœur du métier de consultant

La pensée commune veut que le conflit doive à tout prix être évité ou, s’il ne peut l’être, résolu le plus rapidement possible.

On doit donc résoudre les conflits, comme on résoudrait un problème. Un phénomène périphérique à notre activité, superflu, qui nous écarte du chemin que nous devons suivre, un peu comme on écraserait un insecte importun, en l’écrasant avec une tapette ou en l’éliminant avec un jet d’insecticide.

Que le lecteur me permette, pour exposer une autre vision du conflit, de passer par le biais de la métaphore et d’une histoire vécue.

Une métaphore pour illustrer le conflit

Un mien camarade d’école, Jean-Philippe Avouac, géophysicien et maintenant en charge du département correspondant à Caltech près de Los Angeles, était il y a quelques années de passage à Paris. Nous étions quelques-uns à fêter son passage et à le questionner sur son travail. Il nous disait les lieux du globe où on avait lieu de craindre des séismes d’envergure.

« Et en Californie ? s’enquit l’un d’entre nous.

— Ah non, en Californie, nous ne sommes pas inquiets, répondit-il.

— Comment ça, pas inquiets ? Et la faille de San Andrea, et le “big one”, et tous les films catastrophe… Est-ce que c’est du vent ? protestâmes-nous de concert.

— Non. Mais il y a eu plein de tremblements de terre à Los Angeles ces dernières années. Il n’y a donc pas suffisamment d’énergie accumulée dans le sous-sol, pensons-nous, pour en déclencher un énorme. »

Voilà la leçon que j’en ai tirée : un tremblement de terre est causé par des plaques tectoniques qui ont des mouvements antagonistes et qui, allant l’une vers l’autre, accumulent de l’énergie, encore et encore faute d’un ajustement. Et lorsque l’ajustement se produit, alors cela fait trembler les immeubles à la surface. Si les ajustements ont lieu régulièrement, les immeubles ne font que trembler ; si de longues périodes se passent et que l’énergie s’est accumulée de façon importante, alors les immeubles font plus que trembler : ils s’écroulent.

De même pour les conflits : la tendance à les éviter comme la peste amène bien souvent de « l’énergie » à s’accumuler dans le sous-sol. C’est-à-dire des frustrations, des ressentiments ou bien des efforts surabondants faute des ajustements organisationnels nécessaires ; le sous-sol figurant bien souvent les « tripes » des parties prenantes.

J’ai donc coutume, dans mes accompagnements, de donner la définition suivante du conflit : désaccord entre des personnes qui nécessite un ajustement. Avec la plus petite illustration possible : je veux aller au cinéma et ma femme veut aller au théâtre (et nous voulons sortir ensemble). C’est un conflit, parmi les plus petits conflits possibles et ça ne dégénère pas forcément en violence et en vaisselle qui vole dans l’appartement, fort heureusement. L’occasion de dire que le conflit se distingue très nettement de la violence qui est la véritable cause de notre aversion.

Consultant et situation de conflit

Pourquoi faire appel à un consultant si ce n’est pas pour réaliser des ajustements ? Et s’il y a des ajustements nécessaires, alors c’est qu’il y a du conflit dans l’air auquel ils sont consubstantiels. Les oppositions, les obstacles, les frottements ne sont pas des événements extérieurs, ce sont des manifestations même du conflit. Et ce conflit n’est pas un embarras surabondant dans les bras du consultant : c’est l’objet même de son métier.

Oui mais, pourriez-vous m’objecter, un consultant en transformation digitale, en supply-chain, en stratégie, en direction de projet, n’est pas nécessairement spécialisé dans les relations humaines. Ce serait encore dire qu’il s’agit de « régler » le conflit. Mais ce n’est pas le cas. Il ne s’agit pas de trouver les clés pour apaiser les personnes, pour qu’elles se sentent mieux ou qu’elles soient moins vindicatives. Il ne s’agit pas de faire que le conflit n’existe pas.

Le conflit est la raison d’être de la présence du consultant. Certes, si la mission est menée à bien, le conflit va disparaître. Mais il ne disparaîtra pas parce qu’on a décidé qu’il fallait qu’il disparaisse, tout comme on ne fait pas disparaître les symptômes d’une maladie. Il disparaîtra parce que l’organisation aura effectué les ajustements nécessaires pour faire baisser les tensions.

L’histoire du homard

Le rabbin et psychiatre Abraham Twerski raconte dans une de ces vidéos – How to never stress again – comment les homards grandissent, processus dont il se sert en guise de métaphore. Un homard, dit-il, est une sorte de mollusque moelleux dans une carapace rigide. Le mollusque grandit mais la carapace non. De sorte qu’à un certain stade de sa croissance, l’animal est à l’étroit dans ce qui lui sert de protection. La situation devient très inconfortable. Le homard va donc se trouver un abri, sous un rocher, et « muer », c’est-à-dire se débarrasser de son ancienne carapace et en laisser pousser une nouvelle. Puis il pourra continuer à vivre sa vie de homard jusqu’au moment où, à nouveau, il va se sentir inconfortable dans cette carapace et où il devra retourner sous le rocher.

Abraham Twerski utilise cette histoire pour illustrer le fait que c’est bien l’inconfort qui déclenche les processus de changement. Si vous prenez un anxiolytique dès que vous ne vous sentez pas bien, alors vous risquez de bloquer tout processus de changement en vous.

De même pour une organisation, en particulier une entreprise. C’est une forme d’inconfort qui, bien souvent, est le déclenchement d’un processus de changement et c’est presque sûrement un inconfort qui déclenche la venue d’un consultant. Et, en tant que consultant, vous n’êtes pas un anxiolytique car, à supposer que vous en ayez le pouvoir, si vous stoppiez tout inconfort, vous stopperiez aussi tout processus de changement. L’inconfort est en somme le messager de la nécessité du changement : ne tuez pas le messager !

L’inconfort dans une entreprise prend souvent la forme du conflit, tant l’entreprise est le lieu de la rencontre entre des parties prenantes. L’inconfort ici ne vient donc pas d’un entre-soi entre le moelleux de la chair et le dur de la carapace mais bien d’ajustements nécessaires entre ces différentes parties prenantes : des ajustements pour s’adapter au marché, pour améliorer la productivité face à la concurrence ; des ajustements pour maîtriser la croissance ou au contraire traverser une crise ; des ajustements pour gérer des dissensions au sein de l’organisation, etc.

Que faire du conflit ?

La réponse la plus sensée est probablement : rien ; absolument rien.

Mais ce serait peut-être un peu exagéré. Il importe en effet – car on a beau dire, le risque peut exister – de s’assurer que le conflit ne dégénère pas. Autrement dit qu’il ne donne pas lieu à de la violence (et il existe bien d’autres sortes de violences que les violences physiques). En entreprise, cela passe par poser un cadre. C’est-à-dire des règles comprises et acceptées par les parties prenantes. Ce qui nécessite bien entendu plus que le simple concours actif de la direction, un véritable engagement de sa part.

Bien souvent cependant, ce cadre préexiste ; notre devoir de professionnel est néanmoins de s’en assurer puisque, à moins d’être des consultants placebos, vous faites bouger les lignes, vous provoquez donc des ajustements qui sont autant de petits tremblements de terre.

Après quoi, ces précautions étant prises, votre devoir est probablement de vous efforcer de ne pas bloquer le conflit mais d’en fluidifier l’expression. Entendre ce que les parties prenantes ont à dire ; entendre leurs objections, leurs besoins mais aussi leurs contraintes et leurs difficultés.

Dans mon métier d’accompagnement, on apprend à ne pas chercher à aider les gens. Cela peut paraître paradoxal mais c’est surtout montrer qu’il faut surtout placer notre confiance dans l’organisation elle-même plutôt que tout prendre sur ses propres épaules.

Songez à un accouchement : c’est de l’inconfort pur pour la mère et sans doute pour l’enfant ; vouloir éliminer totalement cet inconfort, ce serait éviter l’accouchement et provoquer la mort des deux. En tant que consultant, vous êtes des sages-femmes, laissez humblement la nature faire car l’ajustement, tout comme le conflit, c’est la vie.

Laurent Quivogne
https://www.linkedin.com/in/laurent-quivogne/

Télécharger la Lettre de XMP-Consult n°6 (janvier 2020) en .PDF

 


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