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30 janvier 2020

Le conflit comme source d'énergie pour la performance d'équipe

Changer notre regard sur les tensions et les conflits, et savoir les aborder, permet aux équipes d’accéder à un niveau supérieur de performance.

Ce regard c’est voir les tensions et les conflits comme une source de richesse. Ils sont une source d’énergie qui correctement abordée permet de renforcer le lien au sein de l’équipe, et accéder à plus d’informations. Avec plus de lien et plus d’informations l’équipe prend des décisions à la fois plus créatives et plus pragmatiques, ce qui résulte en des décisions agiles et mises en œuvre avec succès, et donc amène à un niveau supérieur de performance.

“Nous ne savions pas pourquoi faire cette réunion, entre le bureau d’étude, l’administratif, le juridique, la production et l’expédition. Lors de cette réunion, nous avons pris une décision qu’aucun d’entre nous n’avait imaginée au départ, qui avait le soutien de tous et qui impactait profondément le rythme de travail et la coordination de chacun des services. 12 mois plus tard, au-delà des gains en qualité et productivité, nous découvrons encore les bénéfices de cette décision, qui a amené à changer notre communication commerciale, nos conditions de vente et certains de nos prix.”

Où sont les tensions et les conflits dans cet exemple dans une petite PME fournisseur dans l’industrie de la parfumerie ?

Ils trouvent leur place dans le processus de décision et la manière d’éliciter les informations qui ont un impact sur la décision et sa mise en œuvre. 

La raison d’être des conflits est de révéler une information qui cherche à voir le jour. C’est parce que c’est difficile de voir le jour, que se crée une tension, qui va monter jusqu’à être entendue et prise en compte. Ne pas se dire les choses conduit à l’escalade.

Dans notre culture pourtant, le conflit est tabou. Et comme tout tabou, soit on ne le voit pas (évitement, déni) soit il se manifeste de manière déséquilibrée par rapport aux besoins de la situation, on a alors des conflits violents où les gens cherchent plus à avoir raison ou à se protéger qu’à servir les besoins de la situation et à remplir leur fonction. 

Le conflit c’est une forme de chaos. Dans nos cultures managériales, le chaos est interprété comme un manque de maîtrise et une défaillance du leadership. Donc soit il est évité, soit il prend une place déséquilibrée, disproportionnée, ce qui renforce la conviction que les conflits sont par nature quelque chose de mauvais. En ne changeant pas notre regard et notre approche du conflit, les conséquences sont des mauvaises décisions et du sabotage des décisions avec tous les degrés : de manière inconsciente, passive, active, délibérée et parfois jusqu’à des formes de terrorisme. Une autre conséquence est la difficulté à parler de façon constructive de performance, en tout cas pour les sujets de performances qui ne sont pas institutionnalisés par l’organisation (par exemple, dans un service R&D, il est institutionnalisé dans les entretiens annuels de parler d’innovations réalisées et il pourrait être compliqué de parler de chiffre d’affaires).

Alors, en tant que leader d’équipe, voici quelques questions à se poser. Est-ce que je veux éviter le chaos ou alors obtenir des résultats ? Est-ce que je veux avoir raison ou bien avoir une équipe performante ?

Les équipes qui intègrent une dose de chaos dans leur fonctionnement quotidien et qui savent exploiter son énergie ne sont pas pour autant chaotiques, ni anarchiques. En plus de regarder les tensions et les conflits comme une source de richesse plutôt que quelque chose de mauvais, elles ont une connaissance de la mécanique des tensions et des conflits, des différentes phases, le chaos n’étant pas une finalité mais un passage, utile pour révéler l’existence de quelque chose qui coince et qui n’a pas été mis à jour. La plupart des méthodes de gestion des conflits échouent dans la phase chaos, car cette phase n’est pas constructive par nature. Mais on ne peut pas en faire l’impasse, ce serait comme croire qu’il est possible de passer de l’automne au printemps, sans passer par l’hiver. Par exemple, un sujet qui a été tranché, qui n’avance pourtant pas dans les faits, et qui revient sur le tapis à chaque réunion, indique qu’il y a quelque chose à mettre à jour sur lequel on a tenté de faire l’impasse. Savoir que l’hiver n’est qu’une saison, une phase du processus, va permettre à l’équipe sinon au leader de “contenir”. Par contenir je veux dire autoriser la pleine expression de cette phase, tout en évitant l’éclatement de l’équipe. Plus le leader peut contenir, plus profondes seront les révélations, plus puissante et pertinente sera alors la décision. Une des conséquences de ne pas avoir cette capacité à contenir, c’est de ne pas résoudre la tension ou le conflit. Alors on les voit se représenter cycliquement. Quand vous voyez un sujet qui revient régulièrement sans avancer, vous savez qu’il y a un sujet conflictuel et évité. 

Sous-jacent aux tensions et conflits est la diversité. Le défi de la diversité commence avec soi-même, par exemple quand une partie de soi est sceptique sur la pertinence d’un projet, et qu’une autre partie de soi, plus puissante ne veut pas l’entendre. Si je n’ai pas conscience de ce conflit de diversité intérieure, je donne le pouvoir à mon “saboteur”, qui tire sa force de l’ombre, du fait de ne pas être connu, et mes actions seront en décalage avec mes décisions. Pourtant si j’écoute la partie de moi qui est sceptique, bien souvent je découvre qu’elle a une information importante pour la réussite du projet. Éliciter cette information conduit à une décision créative qui intègre l’essentiel des deux points de vue et a le soutien de toutes les parties de moi. Cette dynamique est la même dans une équipe. Lorsqu’elle n’intègre pas sciemment les tensions et les conflits dans son fonctionnement quotidien, quand elle prend une décision A, c’est B qui est mis en œuvre, à moins de dépenser une énergie énorme pour forcer la réalisation de A. On voit que la question de la diversité est partout, et la réussite de l’inclusion au sein d’une équipe ou d’une organisation passe par notre regard et notre approche des conflits. Par ailleurs nos conflits intérieurs et nos conflits dans l’équipe sont liés, beaucoup plus que nous le pensons. Et ce lien peut être valorisé comme un point d’appui pour lire les situations dans une posture de leadership qui assure le lien entre ce qu’il se passe dans l’instant et le projet d’équipe.

Changer son regard sur le conflit, connaître les phases du processus du conflit et savoir identifier dans quelle phase se trouve l’équipe, limiter l’escalade des tensions en conflit en les invitant en amont dans le processus de décision, sont les trois tenants des équipes qui exploitent l’énergie des tensions et des conflits pour renforcer le lien entre les membres et prendre de meilleures décisions.

Être leader d’une telle équipe, c’est exercer un autre genre de leadership. Un leadership qui offre un espace capable d’accueillir les différentes phases du conflit, un leadership focalisé sur le processus de décision en veillant qu’il utilise l’énergie des tensions et des conflits. Alors dans cet espace l’équipe peut discuter de performance sans tabou, rester focalisée sur les résultats sans mettre en danger le lien dans l’équipe, accéder à un niveau de créativité et de pertinence dans ses décisions, donc au final produire une performance supérieure.

Devenez leader d’équipe ultra-performante.

Philippe Pesme
https://www.linkedin.com/in/philippepesme/

Télécharger la Lettre de XMP-Consult n°6 (janvier 2020) en .PDF

 


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