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10 avril 2019

Technique et gouvernance à l'épreuve des risques

Voici une définition simple et éprouvée du risque : la possibilité d’une perte. Elle renvoie aux deux notions complémentaires qui constituent sa véritable grammaire :

  • la perte, mesurée par la différence entre les valeurs d’une même variable dans deux situations : celle de référence (la « normale ») et un autre scénario étudié. Les dimensions couramment spéculatoire et arbitraire de ces situations confèrent à la perte un caractère subjectif ;
  • la possibilité suppose quant à elle l’incertitude, dont la description conduit naturellement à l’outil probabiliste, entre autres méthodes quantitatives  - les nombres sont alors remplacés par des distributions de probabilités pour caractériser les incertitudes, qui traduisent des déficits d’informations; cette démarche est objective (nonobstant l’intégration de croyances, à l’instar des approches bayésiennes).

Le risque s’intéresse donc uniquement aux incertitudes qui ont un impact négatif sur ce qui nous importe. A l’exception de certaines pertes jugées inacceptables (banqueroutes, destructions majeures, pertes humaines…), les décisions ne sont pas arbitrées sur cette seule base, mais aussi sur les perspectives favorables des incertitudes. Ainsi l’analyse d’un projet payant spéculera sur sa fréquentation, laquelle sera source de risque ou de bénéfice suivant les hypothèses retenues.

Le risque est d’autant mieux appréhendé que l’on a finement caractérisé les incertitudes à l’impact le plus défavorable sur des variables d’intérêt (valeur actuelle nette, trésorerie, délai d’exécution, vies préservées, réputation…). Il résulte de l’amplitude des incertitudes et de la sensibilité des variables d’intérêt à leur égard (une faible incertitude pouvant générer un risque important).

L’évaluation du risque dépend aussi de la métrique utilisée (moyenne des pertes pour les x% de scénarios les plus défavorables, probabilité d’une perte supérieure à une valeur donnée...) et de la représentation de l’objet sous-jacent, laquelle requiert un arbitrage entre réalisme et calculabilité : une modélisation fidèle est toujours souhaitable mais parfois difficile, comme l’évaluation des coûts indirects de catastrophes naturelles ou encore l’impact d’infrastructures sur la croissance.

Répertorier les risques consiste à établir la typologie des incertitudes et de leurs articulations dès lors qu’il en résulte des pertes. L’exercice dépasse le cadre de cet article. A partir d’expériences de projets dans des pays émergents ou en crise, pointons ici simplement quelques enjeux et écueils communs – sortes d’invariants du risque lui-même mais aussi de l’écosystème au sein duquel il éclot. Nous les listons par ordre chronologique d’occurrence, suivant qu’ils relèvent de la conception du modèle de risque (points 1 à 3), de son calibrage (4 à 7), et de son utilisation (8 et 9) :

  1. Un écueil courant consiste à éluder le questionnement relatif à la perte : quel est le niveau de référence qui va déterminer si un état donné correspond ou non à une perte, et si oui, de combien ? Pour les investissements lourds dont les horizons se comptent en décennies, la question ne va pas de soi et demande une réflexion sur la trajectoire de référence, le futur « probable », donc une spéculation sur les dynamiques économiques, migratoires, urbaines et rurales, démographiques, sécuritaires...
  2. Dans un registre proche, la trop rare prise en compte des coûts d’opportunité est à déplorer : la question n’est pas tant de savoir si un investissement a un intérêt quelconque mais, a fortiori dans des contextes budgétaires tendus, d’être raisonnablement confiant que les alternatives ne sont a priori pas aussi prometteuses.
  3. Il y a un décalage fréquent entre les ressources (temps, budget, données…) octroyées pour les travaux analytiques et ce que les approches théoriques requièrent. Si la demande du décideur est parfois irréaliste, il convient de rappeler que l’analyse de risques n’est pas une fin en soi : sa valeur se mesure à la façon dont elle informe une décision. Sa structure doit refléter cet impératif contextuel, y compris les contraintes de moyens, à défaut de quoi une réalité abrupte émerge : la valeur d’une information non utilisée est nulle.
  4. Les incertitudes sont nombreuses mais la genèse du risque provient souvent d’un nombre de variables limité. Il faut naturellement concentrer les efforts sur elles.
  5. La valeur marginale de l’information est décroissante. Cela tempère le constat précédent : il faut savoir élargir le jeu de variables dont on investigue les incertitudes (dispersion de l’effort) s’il est pressenti que le gain d’information réalisé surcompensera la plus faible sensibilité de l’indicateur de risque à leur endroit. Plus trivialement, ce constat fonde la légitimité des « calculs de coin de table » et d’une pratique itérative de l’analyse du risque.
  6. Le chemin critique qui maximise la valeur marginale de l’information, donc l’utilité à la prise de décision, demande également une capacité de distanciation vis-à-vis des experts dont l’objet étudié dépend. En effet, il y a peu de raison a priori qu’il y ait coïncidence entre les variables structurant le risque et les expertises mobilisées lors de la genèse d’un projet, car ces dernières relèvent plutôt de la nature de l’objet étudié alors que certains risques découlent de sa fonction. Ainsi, l’impact majeur attendu d’une route, à savoir la façon dont elle va transformer la connectivité et démultiplier les opportunités économiques (ou pas), entretient un rapport assez lointain avec les ingénieries afférentes à son dimensionnement, sa construction ou sa maintenance.
  7. L’expertise sur une variable ne garantit pas une bonne appréciation de ses incertitudes. Il existe des biais bien établis, comme l’excès de confiance, et son corollaire de sous-estimation des quantiles extrêmes (auquel le risque est souvent sensible), ou encore la confusion entre la valeur la plus probable d’une variable et sa moyenne. Des ajustements (calibrage, recoupement) sont utiles pour valoriser le savoir des experts.
  8. Le diable est dans les détails : dans toute modélisation d’un certain niveau de sophistication, les méandres techniques sont un terrain commode pour dissimuler des choix péremptoires et aboutir à des résultats opportunément pressentis.
  9. Un risque peut en cacher un autre : une mesure prétendument destinée à protéger des biens ou des personnes peut juste viser à couvrir des risques juridiques ou réputationnels.

Que tirer de ces constatations ?

Il faut bien admettre qu’elles instillent une forme de défiance entre les décideurs et leurs conseillers. Les premiers procèdent parfois par injonction vis-à-vis des seconds, compromettant leur travail - les idéologues sont de fervents praticiens. Il arrive aussi qu’ils les ignorent copieusement et basent leurs décisions sur des heuristiques ad hoc, mélange peu orthodoxe d’empirisme et d’intuition. La résultante est rarement optimale mais pas forcément mauvaise. Il y a deux bonnes raisons à cela : (i) on peut détenir un savoir sans le comprendre ; (ii) il peut arriver que l’on soit chanceux.

Il convient donc d’interroger le modèle de gouvernance, le partage des rôles entre décideurs, en tant que mandataires (d’actionnaires ou de citoyens/utilisateurs dans le cas de projets publics), experts sectoriels, détenteurs de savoirs utiles pour apprécier les risques, et praticiens du risque, dont la production concourt à ce chacun se positionne sur son champ de compétence et de légitimité respectif, sans pour autant opposer les uns aux autres de façon manichéenne.

Par ricochet, cela nous renseigne sur le profil du praticien du risque. S’il n’y a pas de modèle figé, on appréciera l’équilibre entre la rigueur et l’adaptabilité, lequel reposera sur un socle hétéroclite comprenant techniques de gestion des incertitudes, propension à la spéculation et aisance dans l’échange avec spécialistes et généralistes. 

En fin de compte, la bonne gestion des risques convoque un savoir-faire hybride de technique et de gouvernance, dont la vertu, au-delà de l’optimisation des décisions, est de faire émerger avec clarté un questionnement pertinent sur l’éthique de l’action et de la responsabilité.

Guillaume Dulac
LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/guillaume-dulac-4666411/

Consulter les autres articles parus dans la Lettre XMP-CONSULT n°3 (avril 2019)

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