Conception et implémentation

Les projets (projets d'organisation au sens large) sont usuellement organisés en une phase de conception suivie d'une phase d'implémentation. De façon classique la conception est jugée noble, intellectuelle, et l'implémentation, même si elle doit être soignée et rigoureuse, est considérée comme moins complexe, donc pouvant être confiée à des profils moins brillants et plus besogneux. On y retrouve l'opposition connue entre travail intellectuel et travail manuel, la séparation platonicienne entre tête et corps.

S'il y a problème lors de l'implémentation, on accusera naturellement des "gaulois réticents au changement", des "troupes qui traînent les pieds", un manager qui ne sait pas entraîner ses équipes. « On benchmark les meilleures pratiques, on fait appel à des cabinets spécialisés… on obtient un tableau théorique de ce qui devrait être, en laissant aux acteurs la responsabilité de sa réalisation. Si elle n’advient pas, c’est la faute des autres, de ceux qui doivent mettre en œuvre et qui, pour une raison quelconque, ne le font pas comme on leur a dit de faire » (François Dupuy, Lost in management, 2011).

Qui n'a connu ces projets lancés par un chef d'élite, admiré de tous, et qui se sont englués dans des difficultés sans nombre lorsqu'un autre responsable lui a succédé pour entamer l'implémentation ? C'était pourtant simple, il suffisait de réaliser ce qui avait été brillamment défini par le premier !

J'ai vu cela au début de ma carrière, sur un gros projet SI, et cela m'avait beaucoup intrigué. Aujourd'hui, on parle souvent de "conduite du changement" (quel terme militaire, comme une conduite des opérations) pour faire accepter et mettre en œuvre la transformation au sein des organisations. J'ai écouté, il n'y a pas si longtemps, une responsable de la mise en œuvre d'un environnement de travail coopératif autour d'office 365, où l'outil permettrait enfin de faire travailler les équipes de façon vraiment collaborative. "Et pour que ça marche et que tout le monde s'y mette, on fera de la conduite du changement". Autrement dit, on va forcer les employés à opérer en mode coopératif... cela laisse rêveur. On parle fréquemment de coopération, c'est à la mode, mais on reste, le plus souvent en fait, dans une optique "conception par ceux qui savent, mise en œuvre par ceux qui obéissent".

Je parle ici des projets au sein d'une entreprise, qui visent à changer l'organisation, les façons de travailler et d'interagir, pour être globalement plus efficaces. Souvent, ces décisions, les concepts, font du sens. Là n'est pas vraiment la question. Le problème c'est qu'après avoir défini la nouvelle façon de fonctionner, on s'imagine que tous vont immédiatement la comprendre et l'adopter (car c'est une conception brillante), tel un régiment se mettant en marche d'un seul pas. Dans une culture d'ingénieur, c'est en général vrai pour les problèmes techniques. Mais ça ne marche pas nécessairement lorsqu'on a affaire à de la matière humaine...

J'ai ainsi été appelé par un manager qui, face aux nombreux disfonctionnements de son entité, avait mûrement réfléchi et mis en place une nouvelle organisation, mais constatait que peu de choses s'amélioraient alors que ses équipes étaient de plus en plus chargées. Il m'avait laissé beaucoup de liberté pour contacter ses collaborateurs. J'ai constaté en fait deux mondes disjoints, celui de la direction d'une part, celui des cadres intermédiaires et des exécutants de l'autre. Ces derniers ne remettaient pas en cause la pertinence de la nouvelle organisation, même si elle leur avait été peu présentée et encore moins expliquée. Simplement, ça ne résolvait aucunement leurs problèmes concrets quotidiens. Nous avons utilisé la méthode de la "démarche appréciative", qui a permis aux exécutants de se rendre compte qu'ils avaient, à leur seul niveau, pris plusieurs initiatives collaboratives palliant efficacement les difficultés qu'ils rencontraient au quotidien. Ils ont ainsi pu reconnaître collectivement ce qu'ils avaient réalisé, le valoriser, puis proposer d'autres actions concrètes, et présenter l'ensemble au management, qui l'a très bien reçu en percevant tout le bénéfice qui pouvait en être retiré.

Autrement dit, cela "marche" lorsqu'on permet à chacun de contribuer à l'amélioration de son cadre de travail, des processus dans lesquels il est impliqué. On rejoint les niveaux de Maslow, la nécessité d'une reconnaissance, d'être en mode co-construction. Cela implique bien sûr la définition au préalable d'objectifs communs et l'alignement de tous sur ces objectifs. Comment peut-on imaginer en effet atteindre un objectif non explicité, non partagé ? Pourtant combien de fois ai-je vu des codirs constitués d'individualités ayant chacun sa vision des objectifs de l'entité... Comment penser alors pouvoir entraîner les troupes ?

Et, quand ça ne marche pas, il faut trouver un coupable. Ainsi la mise en place d'un nouveau logiciel dans une équipe financière. Il impliquait une façon de travailler très différente de celle dont les équipes avaient l'habitude. Mais comme le projet avait pris du retard et qu'on voulait absolument respecter les délais, le logiciel a été mis en opérations en skippant considérablement la phase de formation et de tests. Évidemment, les équipes ont eu les pires difficultés à le faire fonctionner, malgré leur forte implication. Travail tard le soir, le week-end, pour sortir les états indispensables à l'entreprise, stress, disputes, quelques burn-outs. Conclusion du management : "c'était un mauvais logiciel, l'éditeur nous a menés en bateau." - rien n'a été appris, on a évité le vrai problème.

Inversement, une grande direction, de plusieurs milliers de collaborateurs, avait décidé de changer profondément son organisation, par type d'asset plutôt que par technique. C'était un changement majeur pour les équipes techniques qui avaient toujours travaillé de la même façon depuis des décennies. Les grands principes de la réorganisation avaient été établis avec l'aide d'un grand cabinet de conseil. Cependant, pour sa mise en place, le Directeur de l'entité a accepté de mettre en place un véritable accompagnement du changement. Ainsi plus d'une dizaine de groupes d'une quinzaine de personnes ont été constitués, en veillant à la représentativité des participants. Chacun de ces groupes devait, lors d'ateliers de co-construction, adapter les processus-clés de la Direction à la nouvelle organisation. Des membres du Codir "tutoraient" ces groupes pour conseiller, servir de référent, et s'assurer du bon alignement avec les principes de la réorganisation. Puis lors de 2 journées au vert, chaque Groupe a présenté ses résultats au "top 100" de la Direction, avec possibilité de commentaires et de révision des processus. Enfin ceux-ci ont été présentés en présence de tous les participants au Directeur, qui soit validait soit demandait une modification. De par la préparation très collaborative et ouverte de la démarche, la très grande majorité des processus ont été validés. Ils ont ensuite été présentés à l'ensemble des équipes lors d'ateliers sur les différents sites. Cette façon de faire a permis au-delà des participants directs, une véritable percolation à tous les collaborateurs des éléments de la nouvelle organisation. Même si la démarche ne s'est pas poursuivie de façon top-down comme nous l'aurions souhaité, elle a assuré une mise en place sans difficulté ou rejet majeur de la réorganisation. Plus encore, elle a suscité une dynamique contributive et participative qui a entraîné beaucoup de collaborateurs, qui ont constaté qu'ils pouvaient à leur niveau réellement contribuer aux nouveaux fonctionnements et ainsi se les approprier.

Il y a eu certes une initiative et des directives venues d'en-haut, c'est d'ailleurs ce qui est attendu des dirigeants, mais ceux-ci ont accepté de prendre le temps (et certainement le risque de leur point de vue), d'une discussion et d'une re-digestion ou re-design au niveau du terrain. Autrement dit, il y a bien eu une phase de conception, mais qui a été suivie d'une phase de retraitement, re-conception et implémentation mêlées. Le management a fait un pari, et a obtenu une dynamique porteuse pour son projet, chacun étant (puis-je dire naturellement) motivé pour co-construire un écosystème qui fonctionne.

Je crois que, trop souvent malheureusement, le manager veut, et croit pouvoir tout contrôler (question de culture là aussi ?). D'où une tendance croissante à la centralisation permise d'ailleurs par l'accélération des processus et par les outils digitaux. Changer une organisation, demander de nouvelles pistes à de prestigieux cabinets de conseil anglo-saxons, donnera au dirigeant l'impression de maîtriser son monde, ou tout simplement d’agir. Sans objectifs toujours bien clairs et encore moins partagés. Les mots de Mark Twain « Having lost sight of our goals, we redouble our efforts » s’appliquent bien à eux… et les collaborateurs se retrouvent pris dans un rythme frénétique accompagné d'une perte de sens du travail effectué, terrain propice à la démotivation et à l'épuisement psychique.

Quelle est alors la recette ? Que voit-on à l’œuvre dans les quelques exemples que j’ai donnés ? Je dirais que c’est l’attitude du dirigeant qui, après avoir défini un cap et une feuille de route, sait les présenter et les partager de façon ouverte, d’en discuter; qui consent à un lâcher-prise, à une certaine humilité, qui accepte que ses équipes prennent cette matière, la travaillent, y impriment leur marque et leur savoir issus de leur expérience du réel ; qui prenne le risque d’une perte de temps initiale, difficile à accepter dans un monde où la vitesse est primordiale ; qu’il y ait une création commune reconnue et acceptée par le dirigeant, qui gagnera là ses vrais galons de leader, bien plus qu’en restant dans l’injonction, la critique, la fuite en avant et l'agitation fébrile.

Patrick Pluen
2 décembre 2018
patrick.pluen@m4x.org

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