En matière de transformation, le problème c’est la solution !

Sur une tablette d’argile babylonienne, dont l’âge est estimé à plus de 3000 ans, on trouve les phrases suivantes : « La jeunesse d’aujourd’hui est pourrie jusqu’au tréfonds, mauvaise, irréligieuse et paresseuse. Elle ne sera jamais comme la jeunesse du passé et sera incapable de préserver notre civilisation » (Paul Watzlawick : « Changements : Paradoxes et psychothérapie »).

Aussi ancien que soit ce conflit, personne ne semble avoir trouvé le moyen d’y remédier, ce qui peut laisser penser qu’il n’admet pas de solution. Force est de constater que dans les temps actuels fortement marqués par l’incertitude et la complexité dans un contexte international fortement perturbé, des transformations rapides ont de grandes chances de « conduire à des impasses, des situations inextricables, des dilemmes insupportables … » en laissant penser qu’elles n’admettent pas de solution.

Dans un tel contexte, les métarègles issues de l’approche de Palo Alto (*) constituent une base solide pour créer de la valeur dans la conduite de transformations au sein des entreprises. Elles permettent de :

• sortir du piège en changeant de niveau logique, en réfléchissant au cadre de la relation entre les personnes concernées : comment décidons-nous ensemble ? quelle est la règle du jeu ?
• face à des situations paradoxales, de rendre explicite ce qui est implicite, de restaurer un espace de dialogue permettant d’exercer une responsabilité partagée et de donner de la flexibilité au système.

Voici 5 métarègles clés que nous recommandons avec une application concrète dans les entreprises :

Métarègle 1. Observer avant d’agir

Toute interaction est porteuse de sens, même le silence. Observer les échanges, les comportements, les résistances avant d’intervenir est crucial.

Avant d’imposer un changement (numérique, RH, stratégique…), commencez par observer les signaux faibles : quelles sont les croyances, les tabous, les peurs ? qui ne parle pas ? où sont les tensions latentes ? quelles sont les règles implicites ?

Cela permet d’adapter votre stratégie d’influence ou de conduite du changement avec finesse.

Métarègle 2. Le problème est souvent la manière dont on cherche à le résoudre

Ce n’est pas la réalité qui est problématique, c’est la manière dont on la perçoit : « Le problème, c’est la solution devenue rigide ».

Si un processus ou une organisation semble bloqué, ne cherchez pas uniquement à optimiser, détectez les faux remèdes : quelles actions ont été déjà tentées ? avec quels résultats ? où observe-t-on du découragement ?

Posez la question du cadre de référence : "Et si on abordait ce problème autrement ?" Utilisez des tiers de confiance (conseillers, coachs, médiateurs) pour reformuler les blocages sous un angle inédit.

Métarègle 3. Agir sur la relation plutôt que sur le contenu

Ce qui structure une interaction, ce n’est pas ce qu’on se dit, mais comment on se parle.

Travailler le lien entre les acteurs : qui ne se parle plus ou ne s’écoute plus ? pourquoi ?

En cas de conflit ou de tension, évitez d’argumenter sur les faits. Travaillez la qualité de la relation entre les personnes afin de mobiliser les énergies : légitimer les émotions, reformuler les positions, créer des boucles de feedback (atelier, CODEV, tiers de confiance). Cela rétablit un climat propice à la coopération, source de performance durable.

Métarègle 4. Rompre les tentatives de solution inefficaces, sortir des impasses

Quand une solution ne marche pas, persister aggrave le problème. Il devient nécessaire d’introduire un changement de logique pour sortir des impasses.

Prenez du recul sur les projets qui patinent. Par exemple, si un programme de transformation suscite du rejet malgré les efforts, arrêtez de "mieux expliquer" et tentez une stratégie inversée : paradoxe, expérimentation à petite échelle pour créer un effet boule de neige, abandon temporaire du projet, etc …

Métarègle 5. Utiliser le recadrage stratégique

Transformer la perception d’un problème en modifiant son cadre d'interprétation : "Le problème est la tentative de le résoudre".

Si la ou les équipes voient une situation comme une contrainte, proposez une nouvelle grille de lecture. Par exemple : "Ce ralentissement commercial est une opportunité pour renforcer la cohésion" ou "Ce conflit est le signe d’une énergie mal canalisée, pas d’un dysfonctionnement."

Pour aller plus loin, l’école de Palo Alto invite à adopter une posture d'expérimentateur, d’humilité active qui accepte l’incertitude comme donnée de base.

Cela implique :

• des boucles courtes de feedback,
• une tolérance à l’essai-erreur,
• une capacité à suspendre temporairement le jugement,
• et un focus sur les interactions plutôt que sur les individus.

Antoine de Vaugelas

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(*) Au sein de l’Ecole de Palo Alto, Paul Watzlawick a introduit le concept de « métarègle » dans le cadre de sa théorie de la communication (cf. « Changements : Paradoxes et psychothérapie »

Une métarègle peut être définie comme une règle qui dicte comment les autres règles doivent être utilisées, interprétées ou modifiées : c’est une règle de 2^ème niveau qui obéit à la théorie des types logiques introduite par Gregory Bateson dans les sciences du comportement,

Les métarègles influencent la façon dont nous interprétons les messages, les intentions et les normes culturelles. Elles déterminent ainsi la signification et le contexte des interactions et peuvent ainsi avoir un impact significatif sur la qualité et l’efficacité de la communication, tout particulièrement dans des écosystèmes complexes.