L'art de la question, vers un nouveau management

L’innovation et la numérisation avec ses déclinaisons (big data, intelligence artificielle…) sont aujourd’hui au cœur de l’évolution des entreprises.

Pour les entreprises il s’agit des nouveaux moyens permettant d’accélérer le développement de produits, d’accroitre la satisfaction des clients en améliorant la qualité (qui doit, bien entendu, être totale) et en rationalisant les processus.

Au XXème siècle avec la diffusion de la capitalisation et des benchmarks, l’amélioration des méthodes, et la volonté de diffuser les meilleures pratiques, se sont imposés une certaine normalisation et un type de management adapté souvent directif … face aux rigidités alors engendrées, se développa l’obligation de penser hors des sentiers battus (think out of the box).

Ainsi l’enjeu était de normaliser mais l’excès de règles pouvait être nuisible.

Aujourd’hui les progrès techniques, l’accès instantané et « universel » au savoir, les organisations en réseau et l’arrivée au travail de nouvelles générations immergées dans ce nouvel environnement depuis l’enfance auraient fait disparaitre ces difficultés. Ce n’est malheureusement qu’une illusion.

En réalité nous nous trouvons confrontés à l’éternelle bataille entre le conformisme et le libre arbitre ou l’esprit critique (à dessein je n’emploie pas le « non-conformisme » qui n’est souvent que le conformisme du lendemain) qui nécessite de réinventer organisation, management mais probablement aussi système de formation.

Les organisations figées et hiérarchiques auraient ainsi disparu au profit d’organisations en réseau, plus « agiles » où le savoir serait disponible, accessible et « naturellement » diffusé, c’est « La Solution ! », devenue la pensée dominante mais ce n’est qu’un nouveau conformisme.

La réalité est beaucoup plus complexe et doit conduire à s’interroger sur les limites de ce nouveau modèle. En effet si toutes les réponses (ou la plupart) sont devenues disponibles, les « bonnes questions » le sont-elles et sont-elles universellement accessibles ? Car « le chef » au-delà de donner des ordres transmettait aussi le savoir et les « consignes ». Contesté dans sa dimension hiérarchique, il a aussi souvent disparu dans sa dimension formatrice, de diffusion du savoir et d’accompagnement, un wiki remplaçant parfois un effort de formation pourtant nécessaire.

Les bonnes pratiques étaient imposées dans le modèle classique dit de « l’ancien monde », elles seraient « découvertes » ou « partagées » dans le « nouveau monde » permettant à chacun de forger sa propre pratique. Mais en réalité dans un monde de plus en plus rapide et réactif on ne peut pas rechercher comment agir à tout instant. Au quotidien chacun continue de se mouvoir dans un ensemble de normes et une « pratique » qui vont dicter son comportement, son action. Le risque est qu’un « auto-conformisme » se substitue au conformisme imposé ou partagé, nouveau conformisme d’autant plus insidieux qu’il est vécu comme un gage d’autonomie, d’indépendance car « construit individuellement ».

On pourrait croire ou espérer que les outils modernes apportent ou apporteront eux-mêmes la réponse à leur propre complexité mais il s’agit peut-être là aussi d’une illusion prenons deux exemples qui illustrent cette problématique.

Un exemple éternel : apprendre à pêcher à la chinoise

Tout le monde connait le proverbe chinois "quand un homme a faim, mieux vaut lui appendre à pêcher que de lui donner un poisson" c’est la base de l’autonomie qui semble largement accrue grâce aux outils actuels ; mais tout pêcheur à la ligne sait que l’on n’attrape pas tous les poissons avec les mêmes appâts (vers ou pâte) et qu’une technique particulièrement efficace en un temps et un lieu peut s’avérer inefficace ailleurs ; alors la pêche et son enseignement deviennent un art !

Et l’exemple plus récent de la nécessité de lier le progrès à l’usage : le traitement par un correcteur orthographique des mots prêteur(finance) ou préteur(romain)

Quelle révolution que l’arrivée des correcteurs orthographiques qui ont permis à des générations de ne plus savoir écrire ! Mes premiers correcteurs orthographiques, simples, m’indiquaient en erreur préteur à remplacer par prêteur et pour un financier quel bonheur, surtout avec la correction automatique, arrivée plus tard ! Mais une nouvelle version plus « puissante » au dictionnaire élargi ne détecte plus l’erreur ayant intégré le préteur romain. Heureusement, nouvelle avancée technologique on peut personnaliser puis contextualiser les correcteurs orthographiques et une banque peut décider de fournir à ses employés un correcteur adapté qui corrige bien en prêteur. Mais bien entendu l’employé de banque ne devra pas autoriser sa fille à utiliser son correcteur orthographique pour son devoir d’histoire sur la Rome Antique !

Même de nouveaux progrès liés à la contextualisation ou l’apprentissage du correcteur orthographique s’adaptant à son utilisateur habituel ne répondent pas bien aux cas inhabituels et quels que soient les progrès techniques il y aura toujours des cas où il faudra s’affranchir de la règle ou l’interpréter

L’objectif de ces exemples et de cet article n’est pas d’apporter une ou des réponses mais de poser LA question : sommes-nous armés et armons-nous les générations futures pour mieux comprendre que ce qui compte et comptera de plus en plus n’est pas la réponse mais la question ?

Dans un monde éclaté par la profusion de l’information « libre », donc peu organisée ou organisée avec des biais propres à chacun, l’enjeu pour l’entreprise est d’assurer la diffusion de règles et de normes les plus efficaces que puissent s’approprier les individus ; et pour chaque individu comprendre les conditions d’application et savoir s’affranchir de ses propres règles devient la compétence ultime qui doit être développée. Le développement personnel y compris dans sa fonction en entreprise ne serait plus dans le savoir-faire (devenu disponible) ni même probablement dans le savoir être mais dans sa pratique personnelle de l’accès au savoir et sa capacité à poser ou se poser la bonne question et quand elle doit l’être.

Dans ce contexte l’esprit critique (avec la capacité à s’extraire de son environnement, de la pensée dominante mais aussi de ses propres croyances) et l’expérience sont des qualités fondamentales du manager du futur qu’il doit savoir transmettre. C’est aussi ce que l’entreprise devrait attendre d’un conseil externe de qualité.

Edmond Escabasse
2019
edmond@escabasse.com

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