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28 octobre 2019

Le conseil stratégique et opérationnel : un cas concret

Contexte

Le Groupe familial MEDASIP (nom modifié) est une entreprise centenaire. C’est un acteur français spécialisé dans la fabrication d’une catégorie de produits d’équipement du foyer. Le Groupe est dirigé par un descendant du fondateur, emploie quelque 1200 personnes et réalise près de 200 M€ de CA. Deux tiers de ses ventes sont en France et passent par quelques clients distributeurs en grande surface.

L’Entreprise connait depuis plusieurs mois des difficultés économiques persistantes. La dégradation de sa situation est devenue inquiétante en 2018, suite à la réduction par les assureurs crédit de leurs garanties concernant son principal client (un tiers du CA), entrainant dans son sillage les sociétés d’affacturage, ce qui a soudainement coupé une partie importante du financement du BFR dont jouissait l’entreprise. MEDASIP a alors demandé la désignation d’un mandataire ad hoc ayant pour mission de l’aider à conduire des discussions tant avec son premier client, qu’avec ses autres partenaires financiers, en vue de contenir les risques créés par cette situation. Les banques et les crédits-bailleurs ont finalement accepté à l’issue d’un long round de négociations avec le mandataire ad hoc le gel de leurs échéances de capital en attendant d’y voir plus clair sur les perspectives de rebond. Une série de rapports financiers sur la situation ont été commandés à grands frais durant cette période d’incertitude, sans qu’aucun ne mette en lumière l’origine structurelle des problèmes !

Le Diagnostic

Le Dirigeant a finalement décidé, poussé par le mandataire ad hoc et par ses conseils, de faire appel à une assistance externe expérimentée pour définir un plan de redressement, puis de nommer un directeur général pour l’animer et le mener à bien. C’est ainsi que nous avons été retenus, moi (membre de XMP-Consult) et mon partenaire, tous deux conseils indépendants, pour effectuer le diagnostic stratégique, opérationnel et financier complet afin d’identifier les axes d’amélioration principaux et de construire un plan complet et cohérent.

Nos travaux ont été réalisés durant la période de juin à septembre 2019. Le rapport définitif de mission établit un état des lieux préoccupant. En effet, la raison principale invoquée par l’Entreprise concernant sa situation (passe difficile mais passagère liée aux tribulations de son premier client) ne résiste pas à l’étude approfondie. Malgré les acquis du Groupe grâce à sa position importante en France dans son marché et sa forte expertise dans son métier, il apparait que ce marché est soumis à des bouleversements profonds et durables pour lesquels l’entreprise s’est peu préparée. De plus, nous démontrons que son positionnement commercial l’expose à de fortes variations de son activité et que son modèle économique et sa traduction opérationnelle sont intrinsèquement non rentables, cela étant masqué par un système de mesure des marges et de la profitabilité complexe, lourd et peu lisible qui n’émet pas les signaux d’alerte à temps. Nous découvrons aussi que personne ne croit aux prévisions d’activité « qui sont toujours fausses », bien qu’elles soient produites par une cellule spécialisée et équipée d’un outil logiciel assez sophistiqué.

Par ailleurs, nous mettons clairement en évidence que l’entreprise se disperse sur de nombreux sous-segments et pays et entretient une offre trop importante et extrêmement diffuse, alors que son appareil productif n’est performant que sur les séries longues. Cette dispersion entraîne ainsi des pertes de capacité et de productivité industrielle considérables, et pèse sur l’efficacité des services commerciaux, de marketing et de bureau d’études. De plus, la société embarque des coûts fixes excessifs par rapport à la marge dégagée sachant que de surcroit son business est « cyclique », ce qui la fait plonger dans le rouge à la moindre secousse affectant son CA. Elle est aussi tributaire de variations de coûts de matières, peu prévisibles, qu’elle ne sait pas bien répercuter sur les prix réclamés à ses clients. Ainsi, ses résultats financiers insuffisants ne lui ont pas permis d’investir au niveau adéquat pour propulser sa productivité et sa flexibilité au niveau lui permettant d’être durablement compétitive.

Face à cette réalité, nous décelons pendant notre période d’immersion dans l’entreprise que le management a collectivement tendance à surestimer ses perspectives et une propension à ne pas tenir compte des infléchissements défavorables qui seraient pourtant visibles à travers les données dont l’entreprise dispose. Des biais systématiques en matière de planification budgétaire peuvent être mis en évidence. Les indicateurs de performance, nombreux, tenus régulièrement à jour et partagés, ne sont en définitive pas utilisés pour prendre des décisions même lorsque les signaux émis deviennent négatifs. Les décideurs sont ainsi plus dans le constat des dérives qu’investis de la responsabilité de mettre en œuvre les bonnes mesures dès que nécessaire et d’en assurer le suivi serré jusqu’à leur terme. Par conséquent, la société connaît une inertie considérable dès lors qu’il s’agit de s’adapter à sa situation réelle et aux soubresauts de son marché, et pour couronner le tout, bien que l’entreprise dispose des éléments relatifs à son BFR, ses décideurs opérationnels ne prennent que peu en compte la contrainte de cash, forte depuis de longs mois, pour en modérer la consommation. Nous avons aussi été frappés par le fait que beaucoup des cadres rencontrés ont conscience des problèmes et les décryptent bien. Mais voyant que la Direction ne réagit pas dans le sens perçu comme nécessaire, ils baissent les bras ou se cantonnent à leur rôle dans leur silo fonctionnel. Aussi alertons-nous le dirigeant sur le fait que si elle reste sur son trend actuel, MEDASIP devra faire face, à relativement brève échéance, à une crise de trésorerie majeure.

En matière de communication auprès du PDG de l’entreprise, nous faisons état d’une première série de constatations à partir des éléments recueillis lors de la quarantaine d’entretiens que nous menons dans le premier mois de mission et des résultats du sondage réalisé par questionnaire auprès des top managers incluant lui-même. Cela donne lieu à une réunion de point d’étape avec lui qui non seulement contribue à le rassurer en raison de la transparence que nous lui donnons sur nos travaux, mais qui de plus le prépare psychologiquement pour les révélations à venir du rapport final.

Le Plan de Progrès

Le diagnostic effectué comporte bien sûr un plan de progrès assez détaillé qui, notamment pour sa composante court terme, met en exergue le besoin pour l’Entreprise d’être désormais pilotée en tenant compte rigoureusement des perspectives de cash disponible, de fiabiliser ses prévisions de business, d’optimiser ses marges, de manager plus étroitement ses ressources et ses charges, et de commencer à s’attaquer à ses facteurs de complexité, dont la trop grande variété de son offre. Quant à la composante moyen-terme, celle-ci inclut des mesures visant à : i) renforcer le contrôle de gestion pour impliquer et responsabiliser les décideurs à tous les niveaux, ii) resserrer une fois pour toutes les gammes de produits et augmenter le volume plancher requis pour l’introduction de nouveaux produits, iii) densifier la couverture commerciale et mieux la segmenter, et iv) alléger la structure de coûts en simplifiant l’organisation, dans le but d’abaisser le point mort jusqu’au niveau bas du cycle.

S’agissant du pilotage du cash qui est le sujet immédiat le plus critique, et en l’absence d’un outil opérationnel de prévision de sa trésorerie, nous avons dû en cours de mission construire un modèle prévisionnel qui, à partir d’une prévision d’exploitation réactualisée, permet de projeter l’évolution des besoins mensuels de trésorerie. En complément, nous avons proposé une modification profonde du système de prévisions des ventes pour le rendre plus fiable.

Dans le contexte délicat qui s’annonce, nous avons convaincu le dirigeant que l'entreprise doit être mise immédiatement en mode de survie, en adoptant un régime draconien consistant à limiter ses dépenses au strict minimum et à restreindre fortement l'usage de son cash. De plus, il lui a été également souligné la nécessité de tenir une réunion hebdomadaire, avec la participation des principaux décideurs de l’Entreprise, afin d’arbitrer les décisions opérationnelles à venir au vu des disponibilités prévisionnelles de trésorerie. A cet effet, nous aidons actuellement d’entreprise à construire la déclinaison hebdomadaire du modèle mensuel de prévision que nous avions fourni, sur 13 semaines glissantes, et mettre en place ladite réunion d’arbitrage avec les managers susceptibles d’engager les principales dépenses.

Le modèle de leadership sera aussi revu de fond en comble. Incarné par le DG récemment recruté que nous avons contribué à valider, il doit devenir extrêmement ferme et rassembleur, fédérer une équipe de management reconfigurée et étroitement coalisée, s’appuyer fortement sur elle et la rendre très engagée dans le chantier de redressement de l’entreprise. Pour mettre le nouveau DG dans le bain, nous organisons dès son arrivée un séminaire d’immersion où nous lui restituons l’ensemble de nos constats et analyses et l’associons à la mise au point du plan d’action à court terme.

Les enseignements

Cet exemple décrit bien la situation de nombreuses ETI françaises dont de nombreuses « belles endormies » restées essentiellement dans le giron familial. N’ayant pas suffisamment ouvert leur capital, elles n’ont pas su attirer des managers de talent. Les cadres clés sont de ce fait insuffisamment intéressés car ne participant pas au capital, et restent au final peu investis. Nous observons que l’entreprise de ce type vit souvent dans un mode de fonctionnement ritualisé et relativement rigide autour d’un chef isolé dans les principaux moments de décision. Ses investissements sont faits au gré des opportunités et ses éventuelles opérations de croissance externe sont parfois peu opportunes, sinon mal intégrées. Le gouvernance assez lâche et dominée par le dirigeant ne joue pas suffisamment son rôle de contrôle et de surveillance.

L’exemple choisi illustre surtout le fait que, face à l’apparition de difficultés qui peuvent de prime abord sembler passagères ou de nature conjoncturelle, il est important pour le dirigeant d’anticiper en recourant sans trop attendre à une équipe de conseil de très bon niveau, capable de l’assister concrètement sur les trois volets, stratégique, financier et opérationnel. Dans le cas présenté, la société avait accumulé une abondante trésorerie pendant ses années de gloire et celle-ci a lentement fondu durant une période s’étendant sur cinq années. Les premières alertes étaient apparues en 2015, mais rien n’a été fait tant que les caisses étaient pleines et qu’on pensait que demain sera meilleur…

Dans les ETI comme dans les PME, du fait que les consultants sont regardés avec méfiance au motif que leurs recommandations sont souvent jugées être en décalage avec la réalité du terrain, l’intervention est d’autant mieux accueillie que l’équipe de conseil possède un important vécu opérationnel. Ainsi, guidée par un ancien dirigeant expérimenté mais sans forcément être familier du secteur, qui rassure le dirigeant de l’Entreprise, lui parle comme un pair et sait mettre le focus sur les sujets les plus déterminants, celle-ci peut d’emblée jouir d’une forte coopération en interne. Elle peut ainsi réunir plus rapidement les éléments permettant de dégager une vision précise et prodiguer un conseil pertinent et directement applicable, issu de son diagnostic global et approfondi, faisant toute la lumière sur la situation.

Samer Roumieh
samer@bizscnr.com
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