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10 janvier 2019

Innovation et gestion des idées ?

Dans les interactions entre entreprises et enseignement supérieur, j’ai souvent vu des « hackatons » (?) ou des concours d’innovation. En gros, l’on réunit de jeunes et brillants cerveaux étrangers à notre quotidien et on leur demande comment innover. Qu’en sort-il ? Souvent de bonnes idées, même s’il est rare qu’elles soient originales, des articles dans la presse locale ou la revue interne, parfois des contacts en vue d’embauche.

L’on encourage aussi vivement les jeunes plein d’idées à créer leur start-up, à s’affranchir ainsi des lourdeurs décisionnelles des entreprises traditionnelles et à leur substituer leur enthousiasme et leur dynamisme ; l’on parle ainsi de « gazelles ».

Dans l’un et l’autre cas, l’on a bon espoir de déboucher sur des produits ou des services innovants, sur des succès économiques. Ce n’est pourtant que rarement le cas.

L’innovation ne se réduit pas à des idées, elle doit être vue comme un processus.

Une erreur souvent commise est de croire que si une idée est bonne, elle est promise à un bel avenir. Car il faut savoir la mettre en œuvre, la transformer en produit / service accepté par le marché. Être fier de son idée est une chose, en convaincre autrui en est une autre, que ce soit pour attirer des investisseurs ou, plus difficile encore, pour transformer l’intérêt d’un client en acte d’achat.

Passer de l’idée au marché est un processus exigeant, au cours duquel plusieurs profils sont requis successivement[1] :

  • d’abord des inventifs pour formaliser l’idée, en cerner la faisabilité et le potentiel ;
  • ensuite des analystes et des stratèges pour évaluer le positionnement de l’idée dans l’entreprise et dans sa stratégie, et décider de lancer ou non le projet correspondant ;
  • enfin des méthodiques pour mener à bien le projet jusqu’à déboucher, avec succès, sur le marché.

Il est important de bien séquencer ces activités, de ne pas les mener dans le désordre : tant que la faisabilité d’une idée n’a pas été vérifiée, ni son périmètre formalisé, inutile de solliciter des décisions engageantes ; de même, lancer un projet sans s’être interrogé sur sa cohérence avec la stratégie produit de l’entreprise, mène au gâchis.

Il est rare de trouver ces trois profils réunis dans la même personne, même s’il y a des exceptions. De fait « l’inventeur génial », à l’origine de l’idée, est rarement la bonne personne pour la faire aboutir. S’il peut en ressentir une certaine frustration, il faut néanmoins accepter de passer le relais à d’autres (que l’on aura su convaincre). Après tout, la paternité ne signifie pas élever seul ses enfants.

Vouloir se dégager des contraintes de l’entreprise en montant sa propre structure est certes possible ; mais il faudra de toute façon réunir les trois profils ci-dessus, et, encore plus difficile, les activer au bon moment. Sur ce point, un consultant sera d’un grand secours.

Oublier l’idée, penser processus et son environnement

Ce que le consultant apportera surtout sera de faire passer au second plan l’idée initiale, au profit du processus qui la fera réaliser. Comme pour tout processus industriel, il convient de le placer dans des conditions favorables pour favoriser son succès. D’où l’intérêt de se pencher sur l’environnement dans lequel placer l’idée de départ : de qui vais-je avoir besoin ? de quelles ressources autres que les miennes ? Quel terreau fertile me permettra d’aboutir ?

Ces questions sont essentielles et elles doivent être abordées très vite. Une idée géniale ne sert à rien si l’on n’est pas capable de lui donner toutes ses chances de réussite. L’on peut en général anticiper les principales difficultés que l’on rencontrera (besoin de ressources, conditions de mise sur le marché, etc.). Pourquoi attendre le dernier moment avant de les prendre en compte ?

Que vaut une idée ?

L’on voit que porter l’idée jusqu’au marché va nécessiter de lever de nombreux obstacles ; certains seront techniques (mais l’inventeur saura les traiter), d’autres organisationnels (besoin de ressources externes), d’autres d’ordre plus stratégiques (les perturbations que mon innovation va entrainer).

Ce parcours va donc consister à franchir successivement tous ces obstacles, à réduire progressivement l’incertitude relative à la mise en œuvre de l’idée initiale. Le processus d’innovation consiste ainsi en une réduction ordonnée d’incertitude. Cette réduction est cruciale car les principales décisions, par les engagements qu’elles entrainent, ne peuvent être prises que si le niveau de risque est jugé acceptable ; d’où la nécessité de le maîtriser.

Par symétrie, cette réduction d’incertitude va accroître la valeur de l’idée de départ. Alors qu’elle ne représente d’abord qu’une simple idée, au fur et à mesure que les risques seront réduits (liés d’abord à sa faisabilité, puis à son attractivité, à sa cohérence avec les plans de l’entreprise, etc.), l’idée prendra de plus en plus de valeur.

Ce n’est pas le potentiel que l’on pourra tirer de sa réalisation (« ça peut déboucher sur un chiffre d’affaires de tant… ») qui donne sa valeur à l’idée, mais l’ensemble des travaux qui permettent de ramener l’incertitude à un niveau acceptable pour le marché. Malheureusement, les quelques « inventeurs géniaux » qui ont voulu me vendre, assez cher, une brillante idée ne comprenaient pas très bien ce discours…

En résumé, je dirais : « une idée ne vaut quasiment rien… », mais à condition d’ajouter aussitôt « …si elle n’est pas le point de départ d’un processus ».

Nota : le lecteur désireux d’approfondir pourra utilement consulter les travaux de Saras Sarasvathy aux Etats-Unis et en France, de Philippe Silberzahn sur l’effectuation.

Antoine Dubedout
www.linkedin.com/in/dubedout

 

[1] Cf. Kissing technological frogs: Managing technology as a strategic resource; William H Matthews, European Management Journal, Volume 9, Issue 2, June 1991, Pages 145-148, ISSN 0263-2373

Consulter les autres articles parus dans la Lettre XMP-CONSULT n°2 (janvier 2019)

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